一、实施背景

为积极落实国家“碳达峰、碳中和”政策，全力以赴发展战略性新兴产业和培育未来产业的总体部署和要求，在风光等新能源产业成为构建新型能源体系和实施绿色转型重要支撑的大背景下，风电作为新能源赛道的主力军，产业迎来发展机遇。但行业参与者众多，行业竞争激烈，充分的市场竞争导致行业格局变化大、市场周期波动大、产品技术迭代快、产业链相关方影响大、商业模式创新多，急需通过完善和优化体制机制，建立适应行业特点快速应变的治理和管理体系。

由于风电行业处于充分竞争态势，东方电气风电股份有限公司（简称东方风电）要实现真正按市场化运营，推动中国东方电气集团有限公司（简称东方电气）风电产业高质量发展，需要破解制约风电产业发展的一系列主要问题。具体涵盖以下几个方面。

（一）股东构成单一，治理结构和运行效率需优化

在实施混合所有制改革之前，东方风电拥有三个股东，但实际均属于东方电气内部企业，从产权归属和实际管控情况看，仍然是“一股独大”。前期东方风电虽然设立了股东会、董事会、监事会等法人治理机构，因缺乏外部股东的参与，董事会的构成单一，职权落实不到位，缺乏外部独立董事，没有董事会专门委员会支撑运行，对风电发展过程中的问题和风险做出准确判断和快速响应、科学决策以及战略引领的履职能力有待进一步加强。同时，东方风电经理层均系内部培养和行政任命，市场化选聘程度低，激励配套制度不够，难以为东方风电应对激烈的市场竞争和商业模式创新提供支持。当时的体制和管控模式难以适应风电行业“短、平、快”的特点和激烈的市场竞争，与行业头部企业相比，除能力因素外，体制问题越来越成为制约东方风电高质量发展的重要因素。

（二）业务结构单一，盈利能力和商业模式需改善

首先，前期东方风电业务高度集中于风电整机及零部件销售。以2019年为例，东方风电整机销售收入占总营业收入的比例接近90%，后市场服务业务、风电场开发运营收入占比很低。反观行业头部企业，2019年其整机及零部件销售在总收入中占比不到75%，服务、风电场开发收入占比较高。与同行对标，东方风电业务结构单一，业务转型迫在眉睫、任重道远。

其次，东方风电自组建以来，盈利能力不足。2015至2017年出现持续亏损，东方风电整机及零部件销售业务毛利率低于行业头部企业水平。

再次，风电行业以投资换资源、以资源换订单已是行业主流的商业模式和竞争的主要手段，从制造到服务、从产品到资源，行业头部企业已经进行多元化的布局和行业整合。当时，东方风电商业模式创新和业务布局正处于起步阶段，未形成实质性突破，处于不进则退、慢进则退的阶段。

（三）融资渠道单一，产业发展和模式创新缺支持

风电作为技术密集型和资金密集型产业，竞争激烈残酷，新技术新产品研发、产业布局、商业模式创新需要持续资金投入。从当时东方风电发展趋势来看，订单规模将保持快速增长，产品交付和验收前需要垫付大量资金、加大资金投入力度。东方电气于2019年完成了10亿元的股东增资，在一定程度上缓解了东方风电资产负债率高、流动资金紧张的问题，但为了抢抓三北地区重启、海上风电兴起等市场机遇，实现商业模式的突破，仍需要较大的资金投入。从同行业来看，行业头部企业历年来不断通过资本市场筹集资金，用于生产基地智能化改造、新机型研发、项目投资以及补充流动资金，持续支撑业务发展。

（四）自身活力不足，市场化激励约束机制需健全

风电作为高度竞争和高度市场化的行业，其行业特点决定了需要保持灵活的市场化机制，以聚集人才和保持发展的活力和后劲。因前期东方风电的组建和发展正处于风电产业的低谷期和转型期，市场化机制的搭建和优化对东方风电后续发展更具有现实而重要的意义。第一，缺乏市场化的人才招聘、选拔与退出机制，东方风电人才以校园招聘和内部培养为主，社会化招聘较为欠缺，渠道单一、流程僵化；用工审批制度和相关薪酬限制难以匹配社会化招聘的需要；员工退出渠道单一，存在“人才进不来、冗员出不去”的问题。第二，薪酬机制设计不合理，整体薪酬水平在行业中处于中下水平，缺乏外部竞争力，吸引力不足。第三，绩效考核差异化不够，现有绩效体系对干部员工的考核主观性因素多，绩效结果没有拉开差距，绩效结果在实际应用中的约束力度有限，存在“只奖不罚、高举低落”现象。绩效考核主要进行内部对比，缺乏行业对标，对风电行业的发展周期性、行业竞争性、产业盈利水平、历史问题的特殊性等考虑不足。第四，缺乏中长期激励机制，与同行相比，未实现核心团队和企业发展的绑定，激励缺乏连续性和长期性，经营上容易出现短期行为，对核心人员的激励性不足，技术、管理等核心骨干流失率高。

基于上述实际问题、环境政策、行业发展和自身需求，东方风电以2018年纳入国资委“双百行动”首批试点企业为契机，经过多年持续调整和改革，完成了引战混改、员工持股、职业经理人制度等深层次改革，形成了国有绝对控股、社会资本参与、骨干员工深度绑定的股权结构，改革进入“深水区”，需要借助改革赋能产业高质量发展。

二、实施措施

东方风电根据“双百行动”综合改革中“五突破一加强”目标任务（在混合所有制改革、法人治理结构、市场化经营机制、激励机制和历史遗留问题方面有所突破，加强党的领导），按照目标导向、问题导向，结合行业特点、企业特点、战略目标，以“真正按市场化运行”为核心，推进和实施了一系列体制机制类重大改革工程。特别是在实施混合所有制改革的前期设立了“改体制、转机制、增活力、促上市”的改革总目标。主要做法如下。

（一）入围双百面临机遇

2015年以来，中共中央、国务院国资委印发了《中共中央、国务院关于深化国有企业改革的指导意见》（中发〔2015〕22号）、《国务院关于国有企业发展混合所有制经济的意见》（国发〔2015〕54号）、《国资委关于国有控股混合所有制企业开展员工持股试点的意见》（国资发改革〔2016〕133号）、《国企改革“双百行动”工作方案》（国资发研究〔2018〕70号），一系列重大改革政策的叠加，为东方风电进一步实施深层次的体制机制改革创造了有利条件和政策支撑。

2018年8月，国务院国企改革领导小组办公室组织召开国企改革“双百行动”动员部署会，宣布国企改革“双百行动”正式启动。“双百行动”作为国企改革专项行动之一，共遴选了百余户中央企业子企业和百余户地方国有骨干企业。东方风电成功入围首批试点示范企业，也是东方电气集团内第一家入围“双百行动”综合改革的所属二级企业。

上级单位对入围“双百行动”的企业提出了明确改革目标，要全面落实“1+N”系列文件要求，深入推进综合性改革，在改革重点领域和关键环节率先取得突破，打造一批治理结构科学完善、经营机制灵活高效、党的领导坚强有力、创新能力和市场竞争力显著提升的国企改革尖兵，充分发挥示范突破带动作用，凝聚起全面深化国有企业改革的强大力量，形成全面铺开的国企改革崭新局面和良好态势。

至此，对于2015年才重组成立，在新能源这个充分竞争行业“摸爬滚打”刚满3年的东方风电来说，借势“双百行动”而进，于2018年正式拉开了系列重大体制机制改革的序幕。

（二）研究政策确定路径

东方风电在制定重大综合改革方案前，充分研究相关政策和会议精神，以“1+N”政策体系为指导，坚持战略导向和问题导向，聚焦“改体制、转机制、增活力、促上市”，系统策划、协同推进东方风电“双百行动”综合改革。东方风电明确了改革“4+4”的总目标和总原则，通过以混促改、破解难题，加快落实发展战略，加快实现风电产业振兴和实现风电产业高质量发展。

4个具体目标包括：

第一，“改体制”。通过引入外部投资者并实施员工持股，在混合所有制改革方面取得突破，将东方风电打造成国有控股混合所有制企业，实现多种所有制资本取长补短，共同促进东方风电改革与发展。

第二，“转机制”。以资本为纽带、以产权为基础，在健全法人治理结构和全面加强党的领导、党的建设方面取得突破，落实董事会职权，规范各类治理主体权责，形成定位清晰、权责对等、运转协调、制衡有效的法人治理结构，提升决策效率；全面深化内部运营机制改革，夯实基础管理，加强子公司管控，优化关键制度流程，提升内部运行效率。

第三，“增活力”。持续深入推进三项制度改革，实施员工持股等中长期激励，在完善市场化经营机制、健全激励约束机制方面取得突破，实现核心团队与发展利益互相绑定，留住人才、吸引人才，最大限度调动和增强广大干部员工的积极性、主动性、创造性和干事热情，激发东方风电改革发展的内生动力和发展活力，促进高质量发展。

第四，“促上市”。以分拆上市为改革的重要目标，通过分拆上市，畅通在资本市场的融资渠道，提升资本运作能力，放大国有资本功能，增强国有资本影响力。

4项主要原则包括：

第一，战略引领，控股并表。东方风电改革坚持落实东方电气关于风电产业振兴和高质量发展的决策部署和发展战略规划，以东方电气对东方风电控股并表为前提推进各项改革。

第二，平等互利，市场运作。在混改过程中，尊重市场规律和市场规则，择优选择战略投资者，开展员工持股，充分尊重和维护外部投资者和员工的合法权利和合理诉求，平等互利，保护产权，依法依规、按照公司章程和协议约定进行规范运作。

第三，合规合法，规范操作。严格按照混合所有制改革、员工持股、国有资产交易相关规则程序进行规范运作，确保改革工作依法合规、公开透明，防止暗箱操作、低价贱卖、利益输送、化公为私、逃废债务，避免国有资产流失。

第四，系统策划，稳妥推进。准确把握混改与“双百行动”以及其他改革的相互关系，统一策划，制定时间表、路径图，稳妥推进各项改革工作，确保有条不紊、齐头并进。既要混，又要以混促改，推动东方风电体制机制深刻变革和实力能力综合提升。

2019年，经过前期可行性研究和论证分析，东方风电按照改革“一条主线”（引战混改—股份制改造—员工持股—分拆上市），策划和编制了《东方风电混合所有制改革方案》，方案在履行完各级决策流程后正式发布和实施。

（三）遴选战投双向奔赴

根据《国企改革“双百行动”工作方案》的要求，各“双百行动”试点企业，要在稳妥推进股权多元化和混合所有制改革方面率先突破，重点是积极引入各类投资者实现股权多元化，鼓励通过改制上市等多种方式发展混合所有制经济，加快转换经营机制，放大国有资本功能，提高国有资本配置和运行效率，真正实现各种所有制资本取长补短、相互促进、共同发展。

基于上述要求，东方风电在遴选战略投资者前，便明确了“引能力、引资源、引机制”的总体目标，分三个阶段即“谋划阶段、准备阶段、实施阶段”制定了时间表和路线图。

在谋划阶段，东方风电聘请了第三方咨询机构从投资概要、投资亮点、行业概览、企业简介、发展战略、业务概览、盈利预测和标的估值八个维度制定了《商业计划书》，力求在推介和路演阶段，向意向投资者全方位和立体化展示投资东方风电的预期价值。

在准备阶段，基于共性因素考虑，详细制定战略投资者遴选标准，主要包括：有共同的发展理念，选择理念一致、目标趋同的投资者展开发展战略的探讨和合作；能够产生业务协同效应，重视协同互补效应的，选择产业链上下游具有较强实力的相关企业，能够在市场资源、业务资源上快速形成优势互补、发挥协同效应，促进创新发展；背景实力较强，通过财务性及非财务性指标对意向战略投资者进行判断，辨别其财务状况是否良好、实力是否雄厚、主业是否突出、资质是否齐全、管理团队经验是否丰富等。

在实施阶段，安排双向尽职调查。一方面，意向投资者对东方风电进行尽职调查。东方风电在北京产权交易所进行项目预披露和挂牌公告发布之后，意向投资者可以通过产权交易所查阅项目的相关资料，并获取部分尽职调查资料，对东方风电的财务、法律等方面进行尽职调查后再决定是否投资。另一方面，东方风电对部分重点意向投资者进行了反向尽职调查以确认意向战略投资者是否符合自身发展需求，了解投资者的出资结构、资金来源和股东背景，以判断其是否具备担任股东的资格条件及其对后续资本运作的影响。

2020年8月，东方风电混改项目以股权转让的方式，通过在北京产权交易所公开挂牌，公开转让13%股权，成功引入了3家协同性强、业务互补的战略投资者，实现“1+1>2”的改革效果，通过在管理、经营、财务等方面的互补，有效提升了东方风电核心竞争力和价值创造能力，向“促融合、调机制、强激励”的改革目标迈出实质步伐。

（四）以混促改治理升级

为推进中国特色现代企业制度的建设，东方风电在完成引战混改的同时，启动了治理体系升级的系列工作。东方风电锚定目标导向、问题导向，结合行业特点、企业特点、战略目标，以规范高效为核心，系统重构了“四会一层”治理体系、健全了运行机制、提升了行权能力。东方风电治理能力实现了提档升级。

首先加强党的领导力，做好与治理融合的顶层设计。落实和做好东方风电本级和子公司党建进章程工作，加强党对国有企业的领导，明确党组织在国有企业法人治理结构中的法定地位，实现了本级及所属子公司100%覆盖；按照党委“把方向、管大局、保落实”的定位，聚焦根本性、方向性、长远性、全局性的重大问题，系统梳理和制定了党委会前置研究重大事项清单，并纳入制度和决策流程管理。东方风电重构后，：党委会清单共18类87项，决策事项压减45%；坚持双向进入、交叉任职原则，三名符合条件的党委会成员进入董事会，在董事会成员中占比三分之一；党委会成员中，五人进入经理层。这些举措既强化了党的领导，也保证了治理主体间信息的对称。

其次，优化董事会建设，确保运行高效和作用发挥。一是借助混改和股改，持续推进董事会结构优化。组建了“4+1+1+3”的9人董事会，引入和选配了外部董事和独立董事，现有9名董事会成员中，既有大股东委派，也有非公资本推选和职工董事。董事分别来自装备制造、行业协会、发电企业、知名高校，形成了视野更宽、专业化更强、角度多元的成员构成。二是优化权责清单，有序落实董事会六大职权。围绕中长期发展规划、经理层选聘、考核、薪酬、职工工资、重大财务事项等职权的落实，形成和固化了以公司章程和“三重一大”为核心的“1+2+9+N”制度体系。“1”是公司章程，“2”是“三重一大”决策制度和董事会授权制度，“9”是各治理主体工作规则，“N”是与治理配套的其他制度。三是不断提升董事会行权能力和履职保障。建立了战略发展、提名、薪酬考核、审计四个专业委员会，事前专项研究为董事会高质量决策提供支撑。2021年，四个专业委员会成立以来，研究审议议案91项，为董事会决策提供专业化支撑提升了决策质量和效率。2022年，设立了董事会办公室，加强了行业分析和相关情况的专项研究，支撑董事会高效履职，到2023年底组织和实施了21次专项调研，分别研究了子公司管理、BT模式、成本管控、风险防范等专题任务。四是探索和完善董事会分级授权和授权管理。根据行业特点、决策事项性质和风险评估，建立实施了《董事会授权管理办法》，特定事项对董事长和总经理进行适度授权，形成授权事项的定期报告机制，保障高效规范决策。从2021年到2022年底，董事会授权决策共17项具体事项，分别涉及产业布局、资源获取、子公司管理等7个方面，有效地解决了对市场和相关方的快速响应问题。

（五）员工持股共担共享

东方风电在实施混合所有制改革的过程中，坚持将《关于国有控股混合所有制企业开展员工持股试点的意见》（国资发改革〔2016〕133号）中“依法合规、公开透明、增量引入、利益绑定、以岗定股、动态调整、严控范围、强化监督”的32字原则作为此次实施员工持股计划的指导思想和政策基础，严格按照《东方电气集团中长期激励管理办法》的相关要求，并在深度学习相关政策和借鉴优秀企业案例的基础上，制定了《东方风电员工持股方案》，明确以“增资扩股”的方式，积极稳慎推进、实施和完成了员工持股的系列工作。

一是坚持加强顶层设计，强化高位统筹推动。东方风电在推动员工持股的过程中，强化组织领导，分别成立了工作领导小组和工作推进组，主要领导亲自挂帅，职能部门组成专班，高位统筹推动员工持股计划的实施。

二是坚持科学制定方案，确保稳慎有序开展。在东方风电员工持股方案中：首先，明确持股条件，按照“骨干持股”的原则，确定“企业高管、中层管理人员、核心业务骨干”三个分类；其次，控制持股比例，在国资委133号文“员工持股总量原则上不高于总股本30%”要求的基础上，进一步提出“员工持股人数不超过300人”，以“两个3”进一步管控持股比例和持股人数的范围。

三是坚持依法合规操作，规范增资扩股手续。在员工持股审计、评估等关键环节：除了履行既定的决策流程和备案手续，还聘请第三方专业机构进行审计和资产评估工作；员工持股平台与东方风电签订了《员工持股增资协议》，进一步规范增资扩股手续，设立员工持股管理委员会，选举产生9名委员，执行持有人会议决议。

四是健全激励约束机制，风险共担利益共享。东方风电在员工持股实施过程中，强调动态调整共同发展，营造“要持股就要当骨干、成为骨干就能成为股东”的正面导向，形成了员工与企业风险共担、利益共享的激励约束机制，同时在方案中建立了规范的股权动态流转机制，保持员工持股平台“一池活水”。

（六）目标导向任期契约

东方风电以提高企业市场化、现代化经营水平和真正按市场化运营为目标，以建立经理层目标意识、任期意识与打破“身份”意识为核心，以设立科学合理的契约目标为纲领，建立了一套“权—责—利”对等的职业经理人管理体系，在实际实施和操作过程中做到“三个坚持”。

坚持“一个对接”和灵活运用。东方风电推行职业经理人制度改革紧密对接《“双百企业”推行职业经理人制度操作指引》等系列国资国企改革政策的相关要求，同时结合行业和企业实际情况进行灵活运用。入围综改示范企业名单的企业多数为市场化程度较高的企业。政策规定，企业一方面可选择利润、经济增加值、市场规模、项目完成情况等作为职业经理人契约目标的增量激励依据，另一方面可以选择将成本管控、效率提高、质量安全、合规廉洁和巡视审计等发展质效指标和约束性指标与任期考核分权重挂钩考核。从东方风电所处的风电行业市场看，外部环境为完全竞争市场；从运营环境来看，由于东方风电需要承担一定的东方电气指令性工作任务，其实是一个非完全市场化运营的企业。再加之彼时，风电市场处于快速变化和迭代的时期，市场投标价格竞争惨烈，相关企业效益均不景气，东方风电如果完全从创造经济利润的角度去构建激励机制，实施难度较大。因此，从发挥主观能动性、提升市场化效益角度出发，搭建了关键业绩指标、关键管理指标、专项指标三个维度的系统和重点考核体系，做到高业绩对应高薪酬、业绩考核“上不封顶下不保底”。

坚持“两个保障”和专业支撑。一方面，为保障经理层依法行权履职，提高经营决策效率，增强企业改革发展活力，在股份制改革中优化调整了《董事会授权管理办法》，坚持授权与责任相匹配原则，结合职业经理人的有关职责定位，选择合适的授权对象进行授权，并要求授权对象应当具有行使授权所需的专业、经验、能力素质和支撑资源。按照决策质量和执行效率相统一的原则，根据经营管理状况、资产负债规模与资产质量、业务负荷程度、风险控制能力等，科学论证、合理确定授权决策事项及权限划分标准，防止向职业经理人的违规授权和过度授权。另一方面，为规范治理结构，严肃工作程序和工作纪律，东方风电董事会还审议发布了《经理层向董事会报告工作制度》，明确了经理层向董事会报告工作的程序、内容和原则。对经理层报告工作实施分层分类管理，总经理向董事会请示报告工作并负责落实，经理层其他人员向总经理请示报告工作并负责落实，必要时可直接向董事会请示报告工作并负责落实，形成了职业经理人年度工作报告、定期工作报告、日常报告、突发（重大）报告的制度体系。

坚持“三个充分”和有效实施。一方面，充分坚持权责利对等，厘清权责边界，优化“三重一大”事项及决策机制有关制度文件，明确了党委会、董事会、经理层决策权限及流程等，做到各治理主体在决策流程上有先后、对象上有侧重，为公司治理机制协调运转奠定基础。在依法依规履职方面，聚焦岗位职责，在聘任协议中，明确了职业经理人按《中华人民共和国公司法》、公司章程、议事规则等行权履职；另一方面，充分考虑了各职业经理人不同领域、不同职责、不同分工，差异化制定了聘任协议明确了各职业经理人岗位的具体职责和任职要求，制定岗位说明书；基于不同战略定位和发展阶段，逐人细化考核指标，分类确定核心指标，充分保证指标的差异性和精准性。另一方面，充分考虑了职业经理人在改革中难免走弯路、错路带来的不利影响，建立改革容错纠错机制。贯彻落实“三个区分开来”要求，以此更多地从正面来评价职业经理人在改革创新中的失误错误，引导职业经理人争当改革的促进派、实干家。解决制约东方风电发展的问题及因素，推动产业完成跨越，实现可持续高质量发展。

三、实施成果

东方风电坚持高质量发展，把改革作为关键一招，依托“双百行动”和国企改革三年行动，通过治理体系的重构和持续优化，基本建立符合风电行业特点、规范高效的治理体系和真正与市场接轨的运行机制，有效提升了决策效率、增强了内生动力，有效助力东方电气战略性新兴产业高质量发展。以改革促发展取得如下成效。

（一）助力经营指标持续向好

通过改革和经营的同频共振，发展内生动力的释放，东方风电营收指标从改革前的40亿元快速增长到近年来的126亿元；在行业价格大幅下行的情况下，实现三年持续盈利；基于业绩持续向好，东方风电顺势启动了资本运作项目，聘请了国内头部保荐机构辅导财务优化和内控合规等工作。

（二）公司治理效能大幅改善

一方面，通过“四会一层”权责梳理和边界明确，重构后的“三重一大”制度决策事项大幅精简。以党委会为例，重构后党委会清单共18类87项，决策事项压减45%。另一方面，通过董事会结构优化和行权能力提升，辅之董事会授权，决策效率大幅提升。以项目投资决策为例，决策周期缩短超30天。基于此，公司基本建立了适应风电行业特点的快速反应治理体系和决策机制。

（三）科技创新助力行业发展

东方风电针对机组大型化是深远海风电发展的必然趋势，根据不同海域的风资源禀赋和海洋地质条件，因地制宜，以客户和市场为中心，提供最佳解决方案，以稳步迭代的产品和不断优化的服务，助力海上风电行业向高质量发展迈进。2023年，东方风电首席专家贺建华被授予“国家卓越工程师”称号；2024年，东方风电申报的“海上风电安全高效开发成套技术和装备及产业化”项目，荣获“国家科技进步奖一等奖”。

（四）市场化机制成形和见效

在新型经营责任制方面，东方风电从经理层到产业型子公司实现了首轮契约化的100%覆盖，从目标实现看，业绩较改革前有大幅提升；在“三能”常态化机制方面，员工的市场化意识显著提升，人员的市场化引进和市场化退出比例指标逐年科学合理趋优；在中长期激励方面，员工持股后“共享、共担、共创”的机制基本形成。

（五）产业布局更全、效率更优

“一核三翼”的产业发展格局基本形成，除整机外“三翼”产业营收占比提升至15%，服务和叶片产业“专业化、市场化、产业化”的发展取得实质性突破；系统效率持续提升，全员劳动生产率持续提升，从改革前不到30万元/人提升到近年来的47万元/人。

（六）改革措施和经验可借鉴

作为风电行业首批“双百行动”综改示范企业，东方风电的改革既有攻坚克难的改革内生动力，也有形势逼人的外部因素，是“在战争中学习战争”。东方风电将建立有中国特色现代企业制度的要求、公司治理的基本理论和原则、行业和产业发展的特点、高质量发展的目标、自身的问题和短板相结合，勇做改革的探路者，探索出了适合行业和自身特点的治理体系和市场化运行机制。本成果中的相关举措已在实践中得到应用并不断完善，改革做法、经验具有一定借鉴和参考价值。

成果创造人：尹守军、费元汉、段凯、李海隆、曹华章

企业介绍：

东方电气风电股份有限公司（简称东方风电）是中国东方电气集团有限公司（以下简称东方电气）2015年组建的风电产业专业化发展平台。致力于成为以风电装备制造服务为核心的风能综合解决方案提供商，经过近十年的发展形成了整机、服务、叶片与资源开发“一核三翼”协同发展的产业格局。

从2018年东方风电入围国务院国资委“双百行动”首批示范企业以来，东方风电始终坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，借国企改革三年行动之“势”，全面贯彻落实国企改革三年行动部署要求，纵深推进“双百企业”综合改革。东方风电按“一条主线”推进重大改革示范工程，2020年完成混合所有制改革，通过在北京产权交易所公开挂牌转让13%股权，成功引入三家战略投资者；2021年成功完成股份制改造，由有限公司整体改制为股份有限公司；2022年实施完成核心骨干员工持股。同时，在完善公司治理中加强党的领导，全级次、全覆盖、全方位推动公司治理效能提升，实现组织机构健全、制度体系完备、整体运行规范、作用有效发挥，实现了国企改革三年行动高质量收官，有力支撑建设具有国际竞争力的一流风能综合解决方案提供商。2023年，东方风电在新一轮国企改革深化提升三年行动中，立足行业和自身特点，以机制更健全、治理更高效、发展可持续为出发点，以规范高效为目标，实施了治理体系重构，按“一横一纵”两条优化主线，横向完善东方风电本级治理体系建设，纵向推动治理体系向全国50余户子企业穿透和延伸，聚焦党的领导、董事会建设、新型经营责任制和母子公司管理四个重点，形成了适应行业和产业特点的现代企业制度。2023年，东方风电在前期职业经理人管理和子公司经营层任期制契约化管理的基础上，按目标导向和结果导向，制定和实施职业经理人新一轮任期契约书的签订，并在子公司实现了经理层任期制和契约化管理的全覆盖。通过改革和经营同频共振，东方风电已连续三年实现营收超百亿元，收入规模同比增长了300%，“一核三翼”产业布局基本形成。2023年东方风电营收规模已占东方电气营收规模的近25%，跃居成为东方电气第一大产业；2023年在国务院国资委组织的全国572家“双百企业”年度考核评价中获评“优秀”，在2021年至2023年实现考核评价从“合格—良好—优秀”的提档升级；2023年东方风电首席专家贺建华被授予“国家卓越工程师”称号，成为国内风电装备行业该荣誉首位获得者；2024年东方风电海上风电市场份额稳居行业头部，并获得年度国家科学技术进步奖一等奖。发展进入新阶段，通过混合所有制改革促进体制转变和机制优化，实现深化改革与经营发展、科技创新的“同频共振”，助推东方电气战新产业的高质量稳健发展，形成了具有一定借鉴和参考价值的改革经验和典型做法。

“中国企研”是中国企业改革与发展研究会（简称“中企研”）官方微信公众号。中企研是民政部注册的全国性社团组织，业务主管单位为国务院国资委，现任会长为国务院国资委原党委委员、秘书长彭华岗同志。

中企研以“服务国家战略、服务企业改革发展、服务国资委中心工作、服务会员企业”为宗旨，致力于打造企业改革发展领域具有全国影响力的中国特色新型智库。

地址：北京市海淀区复兴路17号国海广场2号楼10层

电话：010-68139016

邮箱：zhongguoqiyan@126.com

网址：www.cerds.cn