来源：FBIF食品饮料创新

在此前的文章中，我们提出：“品类管理”是经营视角从卖方切换到买方时，零售商必不可少的重要解法。

这是因为，品类管理以消费者需求为出发点，为品牌与渠道勾勒出共同的目标，使二者从零和博弈变为相互协作；同时，品类的再组合，也驱动着零售行业的业态创新。

对渠道而言，“先赢下一个品类”，就是在不确定的市场中找到一条确定性的路径。

然而，经营重心的转变，也对渠道的综合能力提出了更高要求。消费洞察、产品研发、生产制造以及配套的组织能力，每个问题可能都是横在零售商变革路上的拦路虎。

那么，渠道如何借助“品类合伙人”的行业新角色完成品类突破？在品类语境下，品牌与渠道的合作还有哪些新的可能性？

在本文中，我们将围绕品类突破，解读零售变革中的新趋势与新角色，希望对你有所帮助。

“赢下一个品类”，如何排兵布阵？

品类管理的核心原则是：你必须清楚每一个品类中各个商品的角色定位。就像踢足球，每个球员都有自己相应的职责，各司其职，才能打出一场漂亮的比赛。如果一个商品对品类没有价值，那就不该上架。

足球战术里，采取4-4-2还是4-2-3-1，需要综合考虑对手阵容特点、自己球队情况、当前战术目标等方面；同理，要做好一个品类，也需要综合以下三个视角。

1）竞争视角。它强调的是：我在与竞争对手比较时，如何在某一品类上做到最强。让消费者一想到购买某类商品时，第一反应就是想到我这个品牌或门店。

例如，钱大妈的口号是“不卖隔夜肉”，希望成为消费者买猪肉时的第一首选；新佳宜抓住二三线城市对低温鲜奶的需求，率先切入，成为湖南地区低温鲜奶销售的最大渠道，也占领了消费者购买鲜奶的目的地心智。

2）消费者视角。在消费多元分层的背景下，消费者需求的本质是一个量化的决策树。

以吃饭为例，按时间可以分成早中晚的正餐以及下午茶/夜宵的加餐，按地点分为在家吃、在学校吃和在公司吃，吃饭的目的可能是充饥、减脂或补充营养，不同的生活方式则将食物区分为“咖啡+贝果”或是“豆浆+包子”等。在决策树上，每一层都构成一个决策节点，发散数个可能性。

“品类”不是零售商拍脑门形成的，而是严格按照消费者的决策树规划而成的。它要求零售商深入洞察消费场景，并始终关注消费者在这一决策分支上的需求是否能被满足。

3）制造视角。在越来越多的品类中，制造端的能力和工艺，已经开始直接影响到消费者体验与品牌差异化表达，这也是零售向“制造型零售”转变的关键基础。

总结来说，一个商品既要符合竞争视角中的定位，承担关键品类角色；又要契合消费者视角，满足真实需求；同时在制造视角中也要具备成本、产能或技术的优势。只有在这三方面都具备竞争力，才能真正获得市场成功。

因此，这种解法必然需要多方共同协作，整合资源、能力与认知，才能真正落地。

我们看到，从去年开始，行业从“增量市场”转向了“存量竞争”，原本的品牌主导语境，正在被“零售绝对主导”的语境所替代。越来越多的零售商开始强调自有品牌商品，甚至提出全面自有品牌化。

图片来源：小红书@孙赜、7ELEVEN陕西

然而，做出好商品需要更综合的能力，而现阶段的零售商在产品开发、品类运营以及生产制造等方面的能力尚未成熟，因此依然需要品牌的助力。二者不应是谈判桌上的对手，而是产品开发中的合作者。

从品牌商到“品类合伙人”

那么，在零售商占据主导权的零供关系中，品牌与渠道的合作模式还有哪些新的想象力？

我们观察到，一些品牌商正在从品类管理的角度，以一种“类服务商”的形态，向渠道商提供“品类解决方案”，为渠道赋能流量、赋能产品、赋能营销。我们称之为“品类合伙人”。

这些企业大多由C端品牌转型而来，不仅具备产品研发和制造能力，也意识到和渠道协同的重要性，成为了零售转型过程中的关键角色。

我们以两个品牌为例。

第一个例子是“皇家小虎”。它最早做C端电商起家，主打标准化、高复购的冻品类商品，比如蛋挞皮、煎包和烤肠。

从去年起，皇家小虎把业务重心转向了B端市场。最初，他们只是把产品当做普通冷冻食品放在冰柜里。但是，对于冻品这类高标准化的产品而言，餐饮和零售的界限日益模糊，在线下小店中，冻品最有效的售卖形式其实更接近现制餐饮场景。

于是，皇家小虎改用了“热柜热销”的餐饮模式——在收银台旁摆出热气腾腾的新鲜蛋挞，搭配“9块9六个”的诱人价格，大大提升了销售。

由此，皇家小虎与渠道方开始了密切合作，打造类餐饮化的商品模型。比起传统工厂品牌或纯To B品牌，皇家小虎更懂得流量运营和用户心智，也拥有更成熟的冷链配送能力。从蛋挞配方、打样试验，到如何定价、做促销、设计海报、布置展示，每个环节都由品牌牵头，渠道配合，共同探索蛋挞品类的解决方案。

最终，这种模式带来了非常显著的成果。比如，新佳宜的一家门店里，蛋挞单日最高销量超过了2000个；而在贵州某便利店，这个数字甚至飙到了5000个，店里一口气用了10台烤炉轮番制作，场面非常壮观。

第二个例子是咖啡品牌Nowwa（挪瓦咖啡）。

Nowwa的发展历经三个阶段：早期以线上咖啡外卖为主；后来为建立品牌心智，聚焦二三线城市开出连锁独立门店；现在，Nowwa的模式愈发灵活，在便利店内开设“店中店”，提供从设备到营销方案的全方位咖啡解决方案。

咖啡品类一直是便利店尝试引进的重点，但是真正能把咖啡卖出规模的门店并不多。究其原因，线上外卖是现制饮品的重要渠道，但传统零售渠道并不具备线上流量运营和产品定义的能力。

Nowwa的店中店模式，相当于一个外挂线上渠道和外挂咖啡产品研发，又叠加了“专业咖啡品牌”的消费心智，从而为零售渠道提供了一个高利润品类的突破路径。目前，Nowwa店中店为便利店贡献的流水仅次于烟草品类。

在这两个案例中，品牌从原本的“面向消费者”转向“为渠道赋能”，以具备研发、制造和供应链能力的合伙人角色，为渠道商提供成熟、可复制、带动销量的单品。这类角色在当前渠道转型阶段中，显得尤为重要。

启承观点

随着零售业向品类经营转型，市场正涌现出一类新角色——品类合伙人。他们专注于从以下四个关键维度为渠道创造价值：

• 制造优势：以稳定高效的供应链与标准化生产能力，保障产品质量，实现极致的成本控制。

• 产品定义：精准洞察消费场景，重新定义产品的销售模式与消费体验。

• 品牌价值：通过品牌影响力和用户认知度，快速建立消费者信任与偏好。

• 流量创造：结合线上运营与线下场景，主动吸引与激活消费者需求。

对于渠道而言，在能力建设不完备的阶段，需要更多借力品牌；对于品牌而言，需要及时转换视角，真正思考如何为下游渠道带来解决方案（例如灌流量、引新客、提频次等），才能在变革中争取或是保持市场份额。

当下，品类合伙人仍然是稀缺物种，双方要珍惜合作关系，互相促进，共同成长。

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来源：启承资本（ID：genbridge）

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