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作者：杨扬

编辑：夏益军

康熙晚年，因未明确储君，导致“九子夺嫡”。

历史常常相似，只是韵脚不同。几百年后，相似的剧情在娃哈哈身上重演。

前不久，一直被视为娃哈哈唯一接班人的宗馥莉，被“突然亮相”的3名美国籍“同父异母弟妹”起诉。

三人提出两项核心诉求：一是主张获得价值21亿美元的信托基金权益。二是要求确认对宗馥莉所持娃哈哈集团29.4%股权的继承权。

一纸诉讼，不仅让宗庆后“一妻一女一布鞋”的企业家光环埋上阴影，也让娃哈哈控制权再生变数。

如果被“同父异母弟妹”起诉成功，娃哈哈集团的股权结构大变，宗馥莉在集团内的主导权将受到严重挑战。创业元老本就不服，一旦股权结构再生变，娃哈哈的管理问题会更严重。

从过去看，继承人的内斗，往往会让企业陷入业绩倒退、管理混乱的泥潭。从“废嫡立幼”的双汇到“逼宫夺位”的双星，莫不是如此。

娃哈哈的内斗，也再次暴露了中国企业普遍面临的接班问题。

自改革开放后，中国民营经济经过几十年的发展，经历过大江大河的60后、70后创一代逐渐老去，国内大部分企业正迎来接班潮。

只是，大部分企业的接班并不成功。据麦肯锡调研，中国家族企业接班后三年，出现业绩滑坡的企业高达80%。

企业接班难，和创始人管理风格有关。

国内很多企业过度依赖创始人权威，缺乏制度化安排。一旦大家长离场，接班者很难在企业建立和创始人一样的声望，很容易与创业元老团队发生冲突，进而出现管理混乱。

如何解决接班问题，已经上升到中国企业最需要解决的课题。

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“嫡庶之争”打乱了娃哈哈的上升势头

公司最怕宫斗，因为宫斗走下坡路的企业比比皆是。

比如，杉杉集团创始人郑永刚猝逝后，次子郑驹与遗孀周婷爆发控制权争夺。

双方通过法律诉讼、股权冻结等手段博弈后，郑驹持股被清零并沦为“老赖”，周婷接手的杉杉集团却因债务危机进入破产重整。各方没有赢家。

眼下娃哈哈的宫斗也正在打断公司向上增长的势头。

去年因为宗老的最后一把助力，娃哈哈打破了多年的业绩停滞。其2024年年营收突破700亿，同比增长40%。包装水市场份额也从9.42%提高到17.07%。

发展势头一片大好的娃哈哈，在2025年遇到挑战。

此前有传言，娃哈哈2025年二季度收入下降，消息未被娃哈哈证实，不足为信。但从娃哈哈的经营维度看，公司确实出现了一些挑战。

例如，今年娃哈哈关闭了 10多家分厂生产线，导致产能不足被曝委托今麦郎代工。以及，7月以来已有3家省级代理商暂停进货，因为担心“股权变动影响供货稳定性”。

经营挑战实际都是因为水面下的“宫斗”。

今年关停的10多家分厂生产线，主要归属方都是杜建英。杜建英正是3名“突然亮相”宗老子女的母亲，也一度是娃哈哈的二把手。

生产线关停不管是因为杜建英“使绊”，还是宗馥莉“伤敌一千自损八百”，本质上都是公司继承权争夺的延续。

业务的起起伏伏归根结底在于企业的组织管理能力。娃哈哈的内部问题也在宗馥莉接班后尤为突出。

去年，宗馥莉就与娃哈哈传出，管理层换血、员工起诉、资产转移等多个冲突。宗馥莉甚至一度提交辞职信，最后以仍要履行公司职责收场。

现在回头看，依然是公司宫斗的延续。

根据凤凰财经对娃哈哈资深员工的采访，去年“大小姐”提交辞职信，据说杜建英本来是建议从外部引进职业经理人来管理公司，但各方面的压力，外部引进职业经理人计划被搁浅。

公司短期发展看业务，长期发展看管理，娃哈哈的管理问题也为日后发展埋下了阴影。

倘若，被“同父异母弟妹”起诉成功，娃哈哈集团的股权结构将面临天翻地覆的变化，宗馥莉在集团内的绝对主导权也将受到严重挑战，届时其管理问题可能更严重。

娃哈哈的“夺嫡之乱”，也给中国企业接班提了个醒。

/ 02 /

接班，成了民营企业最重要的课题

中国企业正迎来接班潮。

中国民营经济研究会发布的数据显示，中国家族企业占民营企业总量的80%以上，3/4以上的企业正面临接班问题。

而从过去看，大部分企业并没有解决好接班人问题，被传承的企业往往出现业绩下滑的情况。

据麦肯锡调研，中国家族企业接班人愿意接班的仅占40%，顺利实现代际传承的不足30%，而传承后三年内出现业绩滑坡的高达80%。

甚至连大企业接班也没有找到答案。例如，之前都曾被寄予厚望的阿里巴巴集团CEO张勇、京东集团CEO徐雷与百度集团总裁陆奇均意外中途下课。

国内企业接班难，一定程度上和国内企业的管理风格有关。

中国企业发展史从上世纪八十年代开始，至今满打满算只有四十年左右。企业发展跨度短导致，国内很多企业过度依赖创始人权威，缺乏制度化安排。

此时，一旦大家长离场，很容易造成管理混乱。

一是因为，公司依赖灵魂人物主导，本质是以人治替代制度设计。但接班者很难在企业建立和创始人一样的声望，很容易与创业元老团队发生冲突。典型如去年娃哈哈的“叔侄大战”。

二是因为，缺乏制度化本身也容易造成管理混乱。这次娃哈哈的嫡庶之争也暴露了家族企业传承制度缺陷。

宗老虽以遗嘱形式安排了海外资产，但未将国内股权纳入信托体系，导致非婚生子女可通过《民法典》法定继承程序主张权利。而遗嘱与信托作为两套不互相参照的安排，给争议方留下了司法博弈的空间。

在过度依赖创始人权威主导，制度建设乏善可陈的背景下，国内企业普遍遇到接班问题。算来算去，美的与方洪波是为数不多的成功案例。

美的是国内最早开始实行去家族化管理+职业经理人的大公司之一。继任者方洪波把美的从1200个亿干到了4000个亿，得到了各界的一致认可。

接班模式好学，但不一定适合所有企业。

创始人何享健是创一代中，率先将公司发展从个人驱动转向机制驱动的企业家，也是少有在卸任后，真正做到完全淡出管理，将指挥权全部交给继任者的老板。

而方洪波作为企业长期任职的内部员工，不仅熟悉企业的具体业务与文化风格，且都通过之前的业绩表现获得了创始人与创业元老的认同，也有更多的试错空间。

随着国内大部分行业格局已定，创一代逐渐老去。未来，接班问题可能是企业拉开差距的关键因素。