作者：高尔叽

这可能是全网最直白、最全面的讲怎么写商业计划书的文章了。

我会根据国内头部投资机构——

红杉资本发布的最新商业计划书模版，来详细讲解商业计划书的每一部分。

红杉发布的模版分为10部分：

公司宗旨、痛点问题、解决方案、时机选择、市场潜力、竞争及选择、商业模式和产品、团队成员、财务状况、企业愿景。

后台有网友阴阳怪气：“红杉发布的难道就是市场标准，我为什么非要用它的标准？”

不是红杉重新制定了商业计划书标准，而是现在社会节奏越来越快。

几乎所有的投资机构为了快速初筛合适项目，都要求商业计划书直接进入主题，不讲废话。

包括创业大赛也是如此！

01

先看第一部分：公司宗旨。

红杉资本的解释是——

“用一句宣言定义你的公司，这看起来很简单，实则不易，因为你很容易陷入盲目列举公司特点的泥沼，而不是传达了使命。”

现在VC只会花3分钟看一份商业计划书。

如果没有足够的吸引力让他继续看下去，就直接pass掉。

你要第一眼打动VC，就要写得符合类似短视频的逻辑，一眼入魂！

那么如何用一句话来定义你的公司？

你要明确核心价值，只用1句话就能概括企业的核心使命。

例如：“让每个人都能享受科技的便利。”

“提供健康、可持续的食品选择。”

你要突出差异化，要说明你的公司如何区别于竞争对手。

例如：“通过AI技术，让金融服务更普惠。”

总的来说，语言精炼，用大白话，不要让别人想半天才知道你说的是什么意思。

我们接触了大量的客户，在这里犯的错误是最多的——

巴拉巴拉地扯自己公司的光辉史，获得了什么荣誉，取得了什么成就，发明了什么专利，有什么认证，再把各种认证贴出来。

好家伙！PPT都翻了十几页了还没进入主题。

在初筛阶段，你的公司成就并不重要，哪怕它拯救了地球！

创业大赛也是如此，一句自我介绍之后就开始说自己发现了市场上的什么样的痛点，

又提出了什么样的解决方案，然后就丝滑地往下讲了。

凡是罗里吧嗦的在那里扯什么公司资历，产品介绍之类的，分数都不高。

甚至去年创投大会的冠军“哪吒”海空两栖无人航行器项目，别人一上来就直接说痛点，连自我介绍都是放在后面。

这种模式让评委眼前一亮，把我也看傻眼了，商业计划书还能这样写！

所以说，现在商业计划书的写法演化了无数次，演化的主要依据就是投资人视角，我们要从投资人的角度来写商业计划书。

当然，现在有些投资人也挺魔幻的，看风水、手相、面相、生辰八字的都有，有时候把我都整得都不会了。

02

痛点问题。

市场痛点不是痒点，一定是像止痛药一样，不吃就会痛死，而且是高频发生的。

有些客户把市场上的痒点错认为是痛点，这样一来，所有的设计都要推倒重来！

因为你的解决方案和商业模式等等都是基于市场痛点建立的。

市场痛点的正确描述方法：

1.要聚焦具体场景与人群‌，不要说空话套话，形容词堆砌。

比如说：一二线城市30-45岁职场人群，因加班频繁依赖外卖，长期面临高油盐饮食引发的健康隐患。‌

2.用数据量化严重性‌，结合行业报告或者调研数据更加能够增强说服力。

比如说：餐饮业预制菜使用率达72%，但65%消费者担忧添加剂超标（2024年中国餐饮协会数据）。‌

3.关联用户深层需求‌，痛点要揭示没有被满足的刚需，而不是表面问题。

比如说：护肤品高价≠痛点，深层痛点是“工薪族为成分溢价买单却难以验证实际效果”。‌

4.突出持续性影响‌，强调痛点长期不解决会导致什么样的后果：

比如说：制造业技术人才断层导致设备利用率不足40%，企业年损失超千万。‌

常犯的错误表述：

1.痛点模糊或过于宽泛‌。

“传统行业效率低下”。

效率低下体现在哪里，造成了什么损失，损失大不大，痛不痛？

你换一个写法，具体到环节“纺织厂人工质检漏检率15%，导致季度退货损失300万”‌。

2.缺乏真实数据支撑‌。

“消费者非常不满意”。

哪里不满意了？造成了什么损失？客户流失了多少？

你把调研证据植入进去，写成“用户访谈显示，83%受访者因售后响应超48小时放弃复购”‌。

这样写，你的痛点描述才真实可信，在投资人脑海里才会形成一个具体的概念。

03

第三部分就是解决方案了。

红杉资本的说明是——

“阐释你灵光一闪的时刻。为什么你的价值定位独一无二且令人信服？你的方案是否能持续适用？未来又将何去何从？”

你要清晰地描述产品的核心功能和创新点，确保能直击痛点。

但是，千万不要过多使用专业名词！

投资人不一定懂你的行业，不要让他把你的商业计划书扔进垃圾桶。

你提供的是解决方案，用户能够通过你的产品或者技术来满足他们的某种需求。

比如说苹果手机拍照技术上新增了一项功能，它如果说：

运用光像引擎技术，通过多帧合成优化成像质量，显著提升暗光场景成像表现‌；

结合48MP传感器，通过算法融合实现24MP直出，兼顾解析力与功耗；

传感器与算法协同，主摄采用1/1.3英寸传感器，通过算法弥补进光量损失，动态范围提升20%；

“超弹性薄膜、可变光圈技术”通过柔性薄膜替代传统机械结构，将大幅提升低光拍摄效果与景深控制；‌

当前主流机型已具备电影级虚化、智能HDR，配合A15芯片可流畅处理高规格影像数据......‌

你看了是不是脑壳痛？

但如果它说成“吃串串不用数签签，手机一扫就知道吃了多少根！”

你是不是马上就能明白它的功能？

04

很多客户都是技术宅，就喜欢堆参数、堆图表，感觉不如此不足以显示出自己技术的牛逼之处。

但是，你那是高科技呀！

你们的研发人员读了几十年的书，当了几十年学霸，都是博士院士，都是某个领域的精英。

你们的产品或者技术是组织了这么多学霸精英，研发了很多年才得以问世。

你怎么会奢望放几张PPT，几组数据就能够让外行明白？

既然如此，你放这么多产品数据和图表有什么意义？

那要放什么？

正如我上面所说，任何产品研发或者生产出来都是为了满足用户的需求，你直接把解决了什么需求说出来就可以了。

你是更便宜、更快速？

还是更安全、更好看？

还是更方便、更环保？

所以说嘛，产品，从来不是一家公司的核心竞争力。

那什么才是呢？

做出产品的人，做出产品的团队才是核心竞争力。

人对了，事就成了。

所以，投资界“投资投的就是人！”虽然说烂了，但还是很有道理的。

团队这部分后面细讲。

05

时机选择。

红杉的解释——

“最好的公司几乎总是很清楚为什么当下是最好的时机。大自然的发展容不下真空期--为什么你的解决方案之前没有出现过呢？”

其实就是解释“为什么是现在？”

你以为你天才般的想法在投资人那里已经见过无数次了，甚至别人已经走在你前面——

公司已经成立了，产品已经发布了，市场都已经验证过了！

就拿我自己来说吧——

去年我写了一系列高尔夫产业的文章，借鉴了房地产、美业、KTV、酒吧、桌球连锁、健身、普拉提等行业的模式，

认为中国高尔夫要想发展，就要发展室内高尔夫。

而室内高尔夫要想盈利，就要弱化其专业属性，强化其娱乐属性。

要把它打造成一个愉悦快乐的年轻人聚会交友的平台，把高尔夫产业从内啡肽生意转变成多巴胺生意！

后台很多网友留言说打开了眼界，提供了新的思路。

我也认为自己这是一个天才般的想法。

结果前几个月我才知道北京两年前就有类似的高尔夫机构了，并且别人运营的很好。

这脸打得太痛了！

没办法，这世上聪明人很多，特别是中国。

所以，你要解释为什么你现在可以解决这个问题？

是因为市场环境、政策法规、还是技术发生了什么变化？

比如说现在比较热的赛道是机器人和低空经济——

首先是大国博弈层面，趋势那一定是很好的；

由此影响了政策法规上面的利好，再加上新能源的发展，AI技术的进一步迭代，为这两个赛道提供了技术支撑；

所以时机就出现了，而你无非再选择细分赛道而已。

这就和后面的“市场潜力”有关了。

红杉解释“找到目标客户和市场，顶尖的公司会开辟自己的市场。”

这里容易犯的错误是花了大量篇幅来描述整个市场，却不关联自身业务。

什么“万亿市场”“千亿市场”等等，一般情况下投资人最烦看这些。

我说的是一般情况下，大家不要错误理解。

你要聚焦自己能够吃得到的蛋糕，要专注细分市场。

市场分析一定要深入细致，要引用权威数据，分析市场规模、增长趋势、用户需求等等。

这个部分不是为了吹牛，而是要让投资者感受到你清晰的市场洞察力。

竞争及选择。

竞争分析的本质是向投资人证明——你比竞争对手‌更懂行业‌，并且拥有‌不可复制的生存逻辑‌。

我以前有文章说过，最大的忌讳是说自己是新的技术或者产品，没有竞争对手，这样融资百分之百失败。

所以你要明确竞争对手的范围，到底是业务模式和目标用户高度重叠的直接竞品，比如说瑞幸vs星巴克；

还是解决相同需求，但有不同方案的‌间接竞品，比如说外卖平台vs速食产品；

甚至是跨界打击的竞争对手‌，比如说亚朵酒店卖枕头干翻传统家纺龙头。

当然，最后这种情况虽然越来越多，但总的来说还是低频发生，也很难被发现，你发现时都已经无力回天了。

这部分多半用表格来展示，一般从产品/服务、市场表现、商业模式、‌用户评价等几个维度来对比。‌

你要‌突出你的优势在哪里——

是有独特的算法，还是有专利技术？

是有稀缺的供应链，还是有许可证？

是用户黏性很强，还是跨平台协同？

你要‌预判竞争动态与应对策略——‌

如果对手打价格战，你要用什么策略？

如果对手推出了新产品和新技术，你要怎么应对？

如果对手迅速扩大下沉市场布局，你要想什么办法？

意思就是，你有没有B计划？

06

商业模式和产品。

很多人以为商业模式就是赚钱模式，这种理解比较狭隘。

其实商业模式涵盖你商业计划书的所有部分——

包括前面提到的你的价值主张、解决方案、市场定位、目标用户、面对的市场容量等等。

这些都是你的商业模式，只不过最后一步需要解释你的挣钱模式。

一般来说赚钱模式有这些：

‌直接销售、‌订阅制、‌佣金抽成、数据驱动的商业模式、共享经济模式、免费增值模式、众包模式等等。

还有一种情况，就是你的挣钱模式没有想清楚。

没想清楚就没想清楚，但是不要瞎编，投资人眼睛毒的很，多问你几句你就露馅儿了，这样反而误事。

你先做用户基数，用户基数起来了，变现这个事情慢慢想。

你想不到，别人都会替你想到。

这里最经典的例子就是腾讯了，到现在挣钱模式都没想清楚。

坐拥13亿用户，变现能力却是很差。

东一锤子，西一榔头，各种尝试，各种折腾，有的赚钱，有的亏钱。

但是不妨碍它成为互联网大厂，全球500强！

所以说嘛，得用户者得天下！

07

团队成员。

现实案例中，大部分人提供的团队成员介绍是不合格的。

只罗列学历、证书和工作经历，感觉就像提供了一份简历，其实即便是求职简历它也不应该是这个样子。

团队成员展示是要向投资人证明这个团队能打大仗，敢打硬仗！

首先，你团队成员必须是核心成员，3-5个人就可以了，并且有互补性，比如说掌舵人与技术、运营、商业成员搭配。

其次，不是简单的堆砌履历和学历，要有针对性——

你如果是高科技行业，那么学术背景和研发能力就很重要；

你如果是运营驱动型企业，那么团队实战运营相关的项目经验就很重要；

你如果是销售驱动型公司，那么你团队成员既往的业绩就很重要。

然而，遗憾的是，我看到大部分的简历都是在罗列，没有针对性和重点，体现不了团队的能力。

举个例子，有一份商业计划书中的创始人履历是这样写的：

毕业于武汉大学，本科学历

曾经在北京航天部某研究所工作

曾经任某软件公司北京开发部经理

曾经带领团队开发出很多软件和游戏

曾任北京金山软件股份有限公司总裁

现任小米智能电动汽车业务首席执行官

是不是看起来平平无奇？

但是如果这样写——

曾经带领团队开发出WPS97，2个月卖出1.3万套，位列各大办公软件销售榜榜首，成为首款运行在Windows系统上的国产软件，并且在一年后被列入国家计算机模拟考试内容；

曾经带领团队开发的小米SU7电车单季交付7.59万辆，收入181亿元；

带领团队开发的小米YU7发布会结束后3分钟内，订单超20万台，1小时大定突破28.9万台，刷新全球汽车界销售纪录。

不错，这个人就是雷军！

虽然例子举得有些夸张，但你觉得哪种履历更能够体现团队成员能力？

08

财务状况。

这部分主要就是写你的资金规划与融资诉求——

你要融多少钱，释放多少股份，这个钱怎么个用法？

按优先级排序，比如说产品研发占比多少，市场开拓占比多少，流动资金占比多少等。

最后就是企业愿景。

红杉资本的解释“如果一切进展顺利，五年后你们会创造出什么？”

作为创始人对未来肯定有憧憬，这里可以理想主义但不是吹牛，要有可执行路径。

而且这个未来是近未来，不是100年以后的未来，一般来说3-5年的就可以了。‌

一般情况下别搞什么大词，什么“成为最伟大的公司”“行业头部”“彻底颠覆传统行业”“拯救银河系”之类的！