来源：女侠葛乔伊

嗨，乔友们好。

不论您是企业家或是管理者、人力资源从业者、职场人，思考一个问题：

如何建人才池和Mapping（人才地图）？带着这个问题看完全文。

如您是企业家/总裁/CXO，来看一组用人的痛点如何解决？

1、人才结构头重脚轻：老人多新人少，平者多精兵悍将少

2、重业务轻管理大锅炖，用我陪跑的企业家们原话是：业务肥硕、人财薄弱

3、盘业务盘钱盘资源，却从未盘点过人，但有个朦胧感知：不得劲

4、尝试外招HRD来解决组织、人、管理问题，已经换过3-8任HRD，换到第3任时已经“绝望”，只能自己亲自带HR部门

5、外聘的人总是七分熟，但实是缺人，录用还是不录用纠结后还是不得不录用；过不过试用期纠结后还是过，结果一年后依然还是要换人

如您是HRD、HRM或大厂BP（我常说≈HRD）以及所有价值驱动实战型HR，来看一组练习想想你的答案：

1、老板总和你说，管理团队疲软、层次不齐，老管理者太专新管理者融入不了，你却也忙如陀螺无法解决

2、花大力气砸时间培训，花钱请企业内训，却依然收效甚微业务抱怨老板不满

3、老板让你招人盘人，你却总是慢半拍跟不上趟，一直被老板追

4、于是，你60分的人差不多就录用，也会说服老板聘用

5、久之，你的人力资源部门依然是“人事行政部”你依然是事务型HR

在给多个行业多家企业陪跑咨询或项目制咨询中，发现这个场景几乎是100%大痛点，家家有家家痛，源头是什么？

-业务快而猛，从而用人将就而急，越将就越冗余笨重，组织不清爽、能力耗散；

-创一代人治而佛家文化（老好人），企二代不得不追求系统治而法家，当代职场人追求道家，三家思想并立从而管理和凝聚失效；

-或创一代杀伐果敢，人才一直不行则更换，从而显然人才梯队如沙、组织意识因人而异传导不稳固（大白话就是一朝天子一朝臣一套管理一套落地要求一直变），参考京东CXO及CEO-1-2层们更换史。

我们一般直给实效最优解5步法：

01 开门定调子

如已出现以上情况，多是常年累积，必须立项解决；

但急不得、莽撞不得。所以：

不是你靠换几个业务一号位、HR一号位、空降兵，或像很多老板引入外部咨询、内训，就能立时立地立竿见影的。

那么怎么开门定调子立项？——

-选对人：人才标准，从源头选对人，为什么要招、是否必然要招、招什么人

-用对人：入职-试用期-转正-绩优（贡献好）-高潜，都要标准明确、可量化、前置不被动、有依据可决策。

02 整体观和系统观

看清局面才好动作，所以从来不是立刻马上着急找解法：

我怎么办？我要做什么？

而是回归整体观和系统观：

（1）时间线上的整体观和系统观：过去、现在、未来，包括钱、人、业务

（2）管理线上的整体观和系统观：谁直管、链条是什么、认知-动作-成果间是否有错位错配

对于老板来说，如果你的多数CEO-1层也就是合伙创始团队和各个部门一号位，30-80%以上都还是没有钱效、人效、时效的意识，你的组织能力一定跟不上业务发展，你必然会持续陷入用人困境：

-你的人完全对利润和增长没概念，需要你追

-你的人热衷于算小钱（单点成本），而不是最起码的总成本最低战略

比如在3位候选人里选择薪资最低的一位，而不是测算谁能带来的整体收益最高；

比如更关注节约多少员工过节福利，而不关心如何顺畅沟通关键节点薪酬、绩效及年终奖使得员工对公司存疑颇多，认知在小钱里而不是雇主形象里……

03 定主导小组

老板、业务直管人、HR，稳定三角小组，共同确保三角形的稳定性：

-坚定：立意、目标、共识，所以不能选面/肉的人，更不能选心口不一的人进主导小组，主导小组画像宜满足：认知一致+意愿强烈+行动坚决+人性精通+学练闭环（能为此边学边练边用）+实效第一（坚决追求公司/业务/组织/人才共赢）

-耐压：不论遇到组织与人的什么阻抗都能坚决落地

-稳固：互为背靠坚决拥护彼此，而不是在不同场合被分化，从而小组分崩离析

04 三盘

盘业务盘组织盘人才。

是给所有企业的通用解决方案。

且超级极简、实用、好用，完全不需要学很多、等很久，还用不好：

一般稳定三角里的老板、业务直管人多半不懂盘点理念和工具的；

而不少HRD或不懂或懂皮毛但畏难不敢动而越不动越固化守旧跟不上业务、或看得太重从而流于太重形式动辄九宫格、系统、360测评、大张旗鼓培训或等我学习补课后再启动。

完全不需要这么复杂、缓慢、等学靠耽误时机。

那么怎么盘？

（1）一年1-2次盘业务

业务部门盘点业务和目标拆解，用五看三定的框架会很实用；

中后台务必参与，要知道业务和业务流逻辑，从给业务进再回到自己的职能里，尤其搞明白自己要做什么、怎么多才能和业务耦合而不是好心办坏事、苦劳多而功劳微。

这样，把整个公司按照业务串一起，一般大厂叫战略会。

（2）盘完业务盘组织和人才

盘组织：根据市场→业务，盘组织架构的应然宜然。没那么复杂，本质就是你所在的市场变化，竞对变化，业务变化（增减合并），从而你的架构要随之迭代，接着，你的岗位职责也要迭代，人才的选用育留汰也一并。

举例1：3-5亿规模企业，整家公司原来的销售部长在老板身上，随着市场变化和业务增长或疲软或展业的必要性，销售部是否需新增？怎么增？什么节点增到什么程度？这是盘组织要做的事。

举例2：大厂千亿业务CEO-1组织，拆到百亿CEO-2组织，同比增长需保证正增长40%，以此得出今年的业务目标，拆解到现有CEO-3单元有缺口，那么业务部署需让现有-3单元增长、合并负增长部门，同时增加3-5条新业务以孵化3-10亿独立单元出来，那么组织架构的新版方向就出来了。

盘部门职责、岗位职责及绩效：非常容易缺失的一环。多数企业学大厂，只学组织和人才，既不祛魅一味觉得高大上为各种咨询和内训买单，又被方法论和工具包所捆绑用到半年乃至1-3年以上发现毫无实效。从而吃进的最大的苦果子就是，市场变、业务变、组织变，但岗位职责不变，犹如活在2个时代里，要不断人治、沟通、代偿，时效拉低从而人效和钱效都低，时间藏着机会成本，时间就是战略。

盘人才：根据组织架构，盘点称重你现有的人能不能满足业务和组织架构，是否哪里可以提干提拔、哪里锅不配盖、哪里可以内部挪腾、哪里必要外部引入。

（3）所用盘点工具

组织架构图：从一级部门到二级部门三级部门直至团队成员，按照红黄绿灯标色，简单来说，就是绿灯行大胆任用给挑战也给资源、黄灯看一看要动态决策、红灯停要考虑淘汰。这就是你的组织和人上面的仪表盘，也是你的整体观和系统观，红黄绿一眼就能看出你的组织和人是薄弱、冗余还是精进前瞻。

人才九宫格：横纵轴就是你对于人的标准要求，它会倒推你把自己对于公司的标准从模糊人治到清晰，清晰描述才可能去管理，才有基准线去谈管理是否有效。

人才长名单：最简单的做法，员工花名册里加上几列重要的盘点列：成本、九宫格、是否胜任（红黄绿灯）、下一步举措。

人才举措：最简单的，就是选用育留汰，一切动作皆可标准化、量化。而用人将就一般就是没标准没量化，则滋生老板最忙员工最闲、躺平文化、劣币驱逐良币、继任者困境（二代想管没法管），也会弱化创新，公司没有创新只有守旧何谈增长和应对永恒的变化。

你觉得复杂或高大上？大可不必，excel就能搞定，一切都为你所用。那么你需要懂的人，说人话（让你懂）、干实事（让你好）。

举例大厂玩法：标准建模+测评+绩效/分钱/人才系统+战略-组织-绩效-人才管理体系。

05 Mapping及人才池

对比拼多多、字节、阿里、京东、腾讯的高管班子，能看出很多本质：

为什么五家的财报会的表达方式各有不同？

为什么拼多多和字节的创始人可以交班给新任CEO，而京东始终需要创始人亲自下场？

为什么阿里在月饼事件和蒋凡事件中的决策出现明显的黑白分明和灰度管理的差别？

背后体现的经营哲学和管理班子是值得探究的。

输赢都在人和组织里。当代企业，一定是人才和组织的竞争。

如果要想赢在组织和人，就要：

1、选人的标准清晰：所以有没有真正审过招聘需求、职责要求和对应到每一个用人环节里的具体决策项？什么行为能录用什么行为不能，什么行为高价什么行为中价和为什么？

2、选人的团队清晰：用人部门的一号位是主责、HR给工具和资源，而不是到了半年度结算，所有业务涌上来直指人力资源部门不作为找不到人，这个现象只能说明从整体性上来“落后”，土话是落后会被挨打，在人上

拼多多和字节的创始人多重视选人可以去搜早期的发言，能退居幕后也靠现有CEO的班子运转得当，更有趣的是字节CEO梁汝波是产品→业务→CHRO→CEO的路线。

3、盘梯队：现任-继任-储干-骨干-新人

结构应该是什么？比例是什么？每个节点如何做人才动作？

按照人才数据分析、生命周期和训战肯定是超高性价比的路子。

4、Mapping和人才池

已知不少企业和猎头已经开始纯靠转介绍得人才了，颇有得人才者得天下的感觉，同时能节约大把费用和沟通。

按照3年前给HR社群分享的，Mapping如呼吸一样稀松平常：

（1）祛魅如日常：你在日常找人招聘时，就建一个Mapping，不管是思维导图还是excel，凡搜人就打开，边找边往里填充，你只需要假以时日

（2）超强招聘力：无论你是企业主还是HR一号位，你的招聘必须要超强。

（3）Maaping：管理岗、业务岗和关键岗，需有Mapping，含行业对标企业清单、岗位Mapping、行业人才简历汇集等

（4）人才池建立：内部人才池、外部人才池，按照公司写实情况操作，比如从最基础的excel+简历文件夹开始，再到建系统，衡量标准很简单，你的每个岗位都有内部储备人和外部储备人，你就可以坐拥人才池，不再被动不再救急

如果你是企业家，可以找我谈谈公司管理情况，我致力于解决和推进；

如果你需要搭建人才池和做Mapping，可以加我领取一份《乔伊高招训练营》-Mapping篇》。（如图-文件4）

如果你是HR一号位，可以按以上推开新门沉静扎实地落地看看，我好奇你的答案和收益。

当然，你也可以加入本周六的《HR Helps HR》上午9:00-10:00线上版《NO.6+ Mapping和人才池》，单期365元，全年3650（打包1-6期和亲身能参加后面的实战）。

选对人，用对人，即最朴实的人才战略。

祝你在人才和组织上始终能赢。

Enjoy

安利时刻

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