一、企业痛点：项目从“赢单”到“盈亏”的三大致命陷阱

痛点一：签约陷阱——签约即亏损 ，尾款成“画饼”

场景还原：

A项目：客户以“投入运行后再初验、初验后再付款”为诱饵，实际用“故意拖延初验”拒付40%合同款。合同条款模糊如“满足客户需求”，交付后客户翻脸不认账，千辛万苦完工却收不到钱。

企业之痛：

销售为赢单牺牲条款：验收标准模糊、付款节点无约束，客户手握“否决权”随意卡款；

资金垫付，现金流压力大：项目垫资施工、分包商催款，但项目尾款遥遥无期（垫付65%货款却仅收回10%进度款）；

法律失灵：在司法腐败国家，诉讼成本高于欠款本身，条款沦为废纸。

痛点二：履约失控——变更无底线、成本无底洞

场景还原：

B项目： 5个月工作量强压到60天，为赶工多花400万；分包商中途坐地起价索赔10万，但因合同未绑定“变更追责条款”，损失只能自己吞。

C项目：交付未参与售前方案设计与客户需求沟通，签约后交付进场才发现客户机房不具备部署条件，与客户交涉无果，自掏腰包35万改造客户机房条件。

企业之痛：

销售为维系关系口头答应新增需求，交付团队被迫“免费填坑”；

成本雪崩：投标时漏报成本、交付未提前工勘、解决方案与交付承诺想当然，施工中才发现天价缺口；

客户需求扩散：销售为维系关系口头答应新增需求，交付团队被迫“免费填坑”；

痛点三：跨部门运作割裂——未对准客户，协同扯皮、主责不清 

场景还原：

D项目：销售为拿单承诺“全包式服务”，但未评估外线工程风险。结果亏损200万+美元，销售团队拿奖金走人，交付团队被客户投诉扣绩效。

E项目：合同审批流程冗长，法务关卡只说NO，修改意见难以落实，销售周旋于法务与客户之间迟迟无法签约，备货与交付延误，消耗客户信任、挫伤客户满意度。

企业之痛：

运作割裂，各自为战：销售冲业绩漫天承诺，法务控风险严卡条款，交付沦为“背锅侠”；

资源错配，炮火不足：传统客户经理能力错位，既不懂风险管控也无法协调资源，最终损失的是项目利润和公司利益。

二、课程时长：2天

三、适合对象

G/B类业务企业，年营收2亿元以上，需要经营质量改善、特别是面临项目交付验收难、回款难、利润差问题的企业。

建议参与角色：

经营主责人：包括公司领导、事业部负责人、CFO

业务核心角色：销售负责人、商务负责人、解决方案负责人、交付负责人

注：交易质量改进需要公司在经营文化、业务组织、运作管理、绩效等多方面综合发力，建议高层+专业角色参与，以促进改进落实。

四、课程收益：

解码标杆企业高质量经营的要点：从源头交易质量抓、关键专业组织的设计、业务流程和协同运作模式，并关注企业质量的经营文化和经营政策机制，以实现有效的协同运作和管理，促使经营真正走向持续提升客户满意度，长期有效增长。

核心价值：

一、理清交易质量的底层逻辑：深度拆解标杆企业 “签约即锁定格局” 的底层逻辑，用真实案例揭露 “交付范围敞口、付款节点模糊” 等漏洞如何拖垮利润；

二、理解护航机制：理解如何通过构建相应的流程与机制，包括销售决策授权与行权体系、履约管理的机制与流程，以及需要配套建设的组织能力与职能、文化与政策牵引，有效解决 “销售冲量、后台风控” 博弈困境，让 “有效签约”、“高效履约”、“项目经营安全” 成为组织级能力。

三、获得落地实例的经验要点：通过对标杆企业交易质量提升过程的学习、实践企业落地的实际过程与经验，获得有效落地建议和注意事项，帮助企业实战运用。

一、认知共识：交易质量为何决定经营生死

1、解读赢单却不盈利的三大陷阱：签约埋雷、履约失控、运作割裂

天天“夜总会”、日日“救火队”、签得了合同但交付不了项目、活干完了收不到款…

2、标杆企业：交易质量是经营安全的生命线

3、现场讨论：好的交易质量的标准是什么？影响交易质量的因素有哪些？ 

【标杆企业对交易质量的核心关注点：规模、利润、现金流、客户满意度】

4、经营质量的重要基础是交易质量的优劣，交易质量的源头是合同质量。

5、交易质量管理的框架全景和要点；

二、流程与运作机制：贯彻LTC全周期的交易质量管理

1、线索管理：充足线索储备，源头筛除低质量交易

（1）线索阶段，扩大喇叭口，增加销售机会储备

（2）客户选择和线索选择

2、机会点管理：交易质量筹划与评审决策机制保障双管齐下，以运作提升签约质量

（1）早期交易质量筹划：

铁三角与项目式运作：合同是运作出来的，不是评出来的。提升合同质量的关键是要在前期项目运作和客户关系上下功夫。

对标交易质量提升，在商机阶段的早期筹划工作

项目策划报告与项目任命的应用解读：交易质量目标整合、以目标为牵引、卷入关键资源、共担责任，牵引运作；（工具：项目策划报告、项目任命书模板示例）

（2）条款设计与合同落实

理解环境与背景：识别不同的交易环境与场景下，项目背景可能带来的风险，如地缘政治风险、客户需求扩散、客户关键干系人变动、客户财务健康度等

拉齐交易质量改善目标：基于风险分析与应对方案，结合企业要求，制定交易质量改善目标，如现金流1年内转正、利润目标等

改善点设计、条款引导（谈判）与预埋，谈判准备

条款落实：将谈判结果落实到合同条款中，避免口头承诺。

（3）评审与决策机制

管理MAE流程、ATB/ATC关键控制点

销售决策授权与行权的建设，兼顾风险管理与业务运作效率：拆解授权与行权基本逻辑、解读评审与决策逻辑（工具：评审与决策工具）

3、契约化履行：质量规划贯彻落地

（1）有效的合同交底是契约化履行的基本保障

合同注册，支撑交付履行、开票回款、确认收入，支撑经营过程管理

风险注册（合同关键假设与特殊销售承诺）、追踪闭环

（2）交付项目管理，交付的目的是为了回款

（3）体系化的应收账款管理

（4）履约异常监控

（5）合同变更与争议处理

4、合同关闭

（1）合同关闭不是“擦屁股”，而是主动管理，主动识别风险、规划改进

（2）合同的评价与复盘

三、合同组织和关键能力建设

1、设立CSO组织（合同组织）

（1）CSO组织（合同组织）的核心价值就是助力组织经营管理

（2）CSO组织的职责与能力要求，与传统法务、合同管理的差异解读

2、合同场景师是“万金油”的组合专家，是“大军参谋长”

四、经营文化与经营政策机制保障

1、价值观与文化是经营质量的基石

价值为纲，坚持长期有效的增长，不要“纸面富贵”。 在“价值创造、价值评价、价值分配的大循环”中，经营质量既是起点也是终点：追求经营质量的价值创造——用经营质量作为价值评价的衡量标准之一——导向健康增长的价值分配机制。

2、打造项目管理文化与项目经营思维

“公司最小的经营单元不是部门，而是项目！每个项目经理必须是‘迷你CEO’，对项目的产粮食、防风险直接负责”，面对规模增长背后的经营危机，标杆企业提出项目是最小的经营单元，并以经营思想重塑项目定义，将“打胜仗”的标准从“交付成功”升维至“经营成功”。

3、获取分享制，建立责任共担机制

通过获取分享制，将收入、利润、现金流与业务团队、关键人利益深度捆绑，实现“力出一孔、利出一孔”。铁三角“经营共担”机制，牵引团队从聚焦指标完成率到聚焦经营健康度的转变。

五、实践案例与落地建议

1、 落地企业案例：三步走，抓关键控制点与流程、搭建运作机制、培育关键组织能力，大项目赢单且盈利，组织自运转不依靠个人英雄

2、落地建议：业务发展与变革相辅相成，体系搭建的策略与韧性

3、工具分享与解读：企业风险库与评审指导手册