燃油车时代的丰田模式和电动车时代的特斯拉模式都说明：以增效来降本，才是变革下的良性竞争途径

文 |《财经》特约撰稿人 陈亮

编辑 | 王静仪

中国汽车产业正在经历大变革中的阵痛期。全球经济复苏缓慢、全球汽车销量增速放缓、技术变革席卷每一家有上进心的企业。

中国整车企业通过长期建立起来的供应链优势，以及电动化的技术，已经在中国市场形成了龙头地位。乘联会数据显示，2024年自主品牌年度零售份额突破60%，较上年增长9个百分点。比亚迪汽车、吉利汽车、奇瑞汽车、长安汽车等头部车企持续占据领先位置，厂商销量份额从上年度32%上升到2024年的39%。

然而在产品竞争力趋同、服务模式趋同、生态趋同的当下，价格战开打，罗兰贝格全球高级合伙人、亚洲汽车业务负责人郑赟向《财经》表示，价格成为整车企业获取更多市场占有率的显性手段。

不断的价格战让产业链承压。郑赟指出，整车企业要求供应商每年降低采购价格是国际惯例，但是现如今频繁地降价终究会损伤供应商利益、消费者利益，对于整车企业品牌形象来说，也是重大打击。

如何在电动化时代，在产品快速迭代的汽车市场，找到各方共赢的途径，是当前发展必须探讨的要点。燃油车时代的丰田模式和电动车时代的特斯拉模式，或许能成为中国汽车产业的“他山之玉”。

精益管理带来的增效

丰田汽车的成果并非一蹴而就的，现如今闻名全球的精益生产模式诞生于危机之中。

二战后，丰田面临产品销量下滑、工人罢工等一系列困境，时任丰田汽车公司副社长大野耐一发现，传统工厂中，浪费现象普遍存在，如过量生产、等待、搬运、库存等，这些都增加了成本，最终由消费者买单。为此，其提出了“用最少资源创造最大价值”的理念，精益生产方式（Lean Production）由此诞生。

精益生产方式由准时生产制（Just-in-Time）、持续改建（Kaizen）和质量控制等一系列体系组成，其目标是减少七种浪费：过量库存、过度生产、过度加工、运输浪费、等待浪费、动作浪费和缺陷产品。

首当其冲是解决库存问题。传统生产采用推动式，根据预测大规模生产产品，容易导致库存积压。丰田则提出了三个“必要”：将必要的产品，在必要的时间，生产出必要的数量。以客户需求为导向，由市场订单驱动生产流程。

例如，在汽车装配线，只有当下游工序发出需求信号，上游工序才开始生产并配送零部件。就像超市补货机制，当货架上商品被取走，才补充相应数量的商品，避免了过量生产和库存浪费。

上述模式听上去简单，但一台汽车有上万个零部件，这些零部件背后是无数供应商。为此，在供应链物流体系内，丰田建立了“零库存”模式，通过建立中转基地，将不同零部件整合发送至工厂，中转基地的货物流通运载时间最长也只有四个小时。这种模式使丰田能快速响应市场变化，降低库存成本，同时减少资金占用，提高资金周转率。

除了解决库存和运输带来的浪费，丰田通过解决生产次品问题来提升效率。例如丰田的自动化并非单纯依靠机器设备，强调人机结合。生产线上安装了自动检测装置，一旦发现产品缺陷或生产异常，设备会自动停机，并发出警报。同时生产线旁有一根特别的拉绳，被称为“安东绳”，任何一名员工只要发现异常，就可以拉动绳索，停止生产。

这种机制确保问题能在第一时间被发现和解决，防止缺陷产品流入下一道工序，避免后续大规模返工。同时，丰田全面推行自动化与全面质量管理体系，从高层到基层员工全员参与质量管理，通过持续改进，不断优化生产流程，提升产品质量，降低因质量问题产生的成本。

丰田的精益生产模式要求减少不必要的动作带来的浪费。丰田对员工的作业流程进行标准化设计，明确每个动作的顺序、时间和操作方法，这不仅能提高生产效率，还能保证产品质量的一致性。

标准化作业为持续改进提供了基础，员工在日常工作中不断发现问题、提出改进方案，通过小改小革实现生产效率的逐步提升。例如，丰田某工厂的员工通过优化零件摆放位置，减少了取件时间，使单个工位的作业效率提高了10%。这种持续改进的文化，让丰田的生产系统始终处于动态优化中。

丰田的精益生产模式通过环环相扣，减少了七大浪费：产出过剩、窝工、运输中的浪费、加工中的冗余、库存积压、不必要的动作浪费以及生产次品带来的损失，从而大幅降低成本。

通过减少自身浪费，依托效率增长来抑制成本增长，是丰田精益生产模式带来的降本增效思路，破除了只能向供应商压价求利润的迷局。

商社体系下的“抱团文化”

丰田能带动日本汽车产业链做大做强，并非仅仅依靠创新的管理模式，更深层次的原因在于“一荣俱荣，一损俱损”的文化。

自资本主义萌芽的江户幕府时期，日本就开始形成财阀模式。二战之后，三井财团通过各种程度的参股持股形式，渗透到了产业链上下游企业，旗下核心公司有丰田汽车、樱花银行、三井物产、新王子制纸、东芝、三越、东丽、三井不动产等。

在财团产融结合的模式下，丰田集团也承袭了这种思维。丰田汽车创始人丰田喜一郎就提出：“已决定为本公司外包的工厂，应认定其为本公司的子工厂，原则上若非不得已不做改变，否则必须尽可能努力提升该工厂的业绩。”

因此，丰田在选择供应商时，注重考察其价值观与自身的契合度，倾向于寻找具备长期合作意愿、拥有共同发展愿景的企业，而非追求短期的成本降低。这使得供应商无需担忧因价格波动被轻易替换，从而愿意投入资源进行技术研发与生产优化。

更为重要的是，丰田和供应商之间会采用股权互持的方式增强稳定性。以世界第二大的汽车零部件供应商电装公司为例，它最初是从丰田的电装工厂剥离独立发展起来的，丰田对其持有一定比例股份，同时电装也是丰田汽车的股东之一。

这种股权上的相互交织，使得双方的利益诉求高度一致。在汽车行业面临电动化转型的当下，丰田与电装基于对行业趋势的共同判断，在电池管理系统、汽车半导体等关键领域提前布局联合研发。因为存在交叉持股关系，电装在研发投入上没有后顾之忧，全力投入资源攻克技术难题，而丰田也能及时获取电装的前沿技术成果，应用于自身的汽车产品中，提升产品竞争力。

而且在利益绑定的情况下，丰田与供应商之间会打破技术壁垒，实现技术与资源的共享。丰田会向供应商开放部分核心技术与生产工艺，同时也积极吸收供应商的创新成果。

同时，丰田还将供应商纳入自身的生产管理体系，实现组织层面的深度协同。丰田工程师长期驻场供应商企业，参与供应商的生产计划制定、质量控制等环节，确保供应商的生产节奏与丰田的整车生产计划相匹配。

在零部件质量管控上，丰田与供应商采用统一的质量管理标准，共同建立质量追溯体系，一旦出现质量问题，能够快速定位根源并及时解决。这种组织与管理上的协同，使丰田与供应商形成了一个高效运转的整体。

从供应链稳定性角度来看，交叉持股发挥了巨大作用。当面临原材料价格大幅波动、全球性疫情等外部冲击时，丰田与供应商基于交叉持股所形成的利益共同体关系，能够共同应对危机。

例如在疫情期间，物流受阻、原材料供应中断，丰田与供应商通过协调各自的资源，共同打通物流通道，寻找替代原材料。部分供应商为了保障丰田的生产不停摆，甚至优先将自身有限的资源供应给丰田，这种共克时艰的行为背后，交叉持股所带来的紧密利益关联是关键驱动力。

在丰田“共同成长”理念的作用下，依托经济利益捆绑、战略协同到供应链稳定等多方面，全方位地塑造了丰田强大且稳固的供应链体系，不仅带动了日本供应商快速成长，更是让丰田一直成为全球最具竞争力的大企业。

财报显示，丰田2024财年（2024年4月-2025年3月）销量为1101.1万辆；营业收入约2.4万亿元；净利润约2364亿元，是中国汽车全产业利润（4623亿元）的一半。

电动车的技术降本

丰田汽车的降本和供应商管理模式，带有深刻的日本文化烙印以及燃油车时代特性，作为电动车时代的先驱，特斯拉用技术实现降本增效。

特斯拉最为著名的生产降本技术便是一体化铸造技术。一体化压铸技术可以将多个零部件合并为一个整体零件。如Model Y后车身原本由70个零件冲压、焊接而成，一体化压铸把它变成了一整个零件，减少了零部件的采购、存储、运输和组装成本。

一体化压铸还显著减少了传统冲压和焊接所需的多道工序。上述70多个零部件原本需要每个冲压、焊接，生产时间至少两个小时，采用一体化压铸后，能将这些零部件集成在一个大型铸件中，生产时间大幅缩减至80秒-90秒。

此外，一体化压铸减少了大量的生产设备，如冲压机、焊接机器人等，这不仅降低了设备的采购投资成本，还减少了设备的维护保养成本和占地面积。

一体化压铸生产是福特T型车模式后，美国企业带来的又一次生产模式创新。福特T型车通过流水线生产方式实现了汽车的大规模普及，推动了现代制造业的标准化进程。而一体化压铸生产打破了“零部件拆分-组装”的传统逻辑，将制造核心从工序协同转向设备与材料创新。

这种变革不仅重塑了车企的产能布局、供应链结构和研发流程，更推动未来汽车生产向“少工序、少人力、高智能、高柔性”的方向演进。

除了硬件，特斯拉将软件定义的理念引入到了生产中。特斯拉无人工厂前研发负责人Allen Pan对《财经》表示，特斯拉将自动驾驶中的感知、决策和控制概念引入到生产线中，每个工站就是一辆有自动驾驶功能的“汽车”。

Allen Pan举例称，当发现某种零部件型号变动时，物料排产系统会及时通知制造执行系统，制造执行系统会安排工人或生产设备自动跳过该零部件的生产步骤，等到合适时机再重新生产。

上述流程特斯拉内部称之为工作站控制（Station Control）。不同于流水线上牵一发而动全身的线性模式，通过智能化改造，生产线上的每一个工位都可以自己决定或者修正生产过程。这就如同开车一样，方向出现偏离时，人可以及时纠正回来。

Allen Pan介绍，上述工位一般出现在焊接和涂装的重点工位上，总装车间会更复杂。同一条产线要生产不同的车，涉及不同的零部件，需要用到不同的夹具，这是柔性化生产要解决的问题，要判断零部件之间的不同特征点。

同时，从料架上拿取零部件的时候，不可能每次都放在一模一样的位置，这也需要通过自动驾驶的技术来感知和决策。核心是图像识别，通过视觉与机械臂进行柔性协作。

从产线的角度来看，当每个工位变成了独立的个体，如果生产流程有改变，物料不需要送往A工位，直接送到B工位。A工位可以换上其他的模块，被送到其他工位。Allen Pan称，无论产品不管怎么变，产线都能对应地发生变化。

除自身降本，特斯拉在供应商体系上采用的是长期稳定的合作模式。特斯拉一开始就会严格筛选供应商，其更为看重供应商的技术实力、产品质量、生产规模和成本效益等，确保供应商具备良好的生产能力和供应稳定性，从源头保障零部件的供应质量和及时性。

选定供应商之后，双方会建立长期合作关系，这种关系不仅是长期的供货关系，更是会采取长期价格策略，锁定一定的价格让双方都能从中受益。

从生产创新到构建弹性且稳定的供应商合作模式，让单车制造成本从2017年8.4万美元降至2023年3.6万美元，在经历多次降价后，2024年特斯拉汽车业务毛利率为17.9%。同时，供应商账期缩减至90天内。

无论是丰田的模式还是特斯拉的模式，都带有鲜明的时代烙印、文化特性和市场背景。对于中国车企来说，丰田和特斯拉的模式为中国汽车产业提供了反内卷的“双螺旋”路径：丰田的精益生产和供应商协同，构建了成本控制与质量保障的底线；特斯拉的技术创新和垂直整合，开辟了价值创造与效率跃迁的高线。

尤其是学习“共同成长”理念，让增效成为降本的充分条件，跳出“无序价格战”泥潭，设法在全球价值链中占据高端位置，完成从“市占率驱动”到“价值驱动”的范式革命。