美剧《继承之战》中冷酷的家族掌门人洛根·罗伊在剧中毫不留情地说过这样一句意味深长的台词：“我爱你们，但你们几个实在是不成器。”

这不仅仅是对若干个体的打击，更是对一代人的否定——创始人不愿放手，而年轻一代也不确定自己是否被赋予信任，可堪重任。

这类场景并不只是影视剧情，而是时常都在现实中的董事会、家族企业和高管团队中上演。继任CEO虽已确定，却被边缘化，重大决策仍由现任CEO决定。继任CEO看似已就位，手中却并无实权。继任计划表面存在，背后的信任却极为脆弱。

大多数CEO、创始人和董事会并不是有意忽视接班问题，但他们往往将其视作可以“暂缓敲定”的事项。

时间幻觉

我曾与某公司董事会和CEO讨论通过继任问题，他们表示一切都已准备妥当，业务运转顺利，继任者已经选定，有“充足的时间”推进交接。

于是我问道：“如果CEO明天突然离职，谁能稳稳接手，并能服众？”

对方一阵沉默，随后不得不承认，虽然继任者已经确定，但从未在董事会面前正式亮相，也没在动荡时刻担任过领导角色，更未曾真正代表公司对外发声过。

接着我问了一个更简单的问题：“董事会一致认为这个人准备好接班了吗？”

他们的回答是：“不完全是。”

他们这种迟疑并不少见，同时也释放出一种信号，表明候选人获得认可并不等于已做好接班准备。人选虽已确定，但其能力并未得到全面的认知。

CEO时钟倒计时加速

CEO岗位面临的无声紧迫感已经越来越明显。单是2025年第一季度，美国就有646位CEO离任，创下历史新高。根据Spencer Stuart的数据，标普500企业CEO平均任期已从2021年的11.2年下降到2024年的8.3年。

领导层的更替周期正在缩短，留给继任者做准备的时间也越来越少。而在许多公司中，继任者人选仍未明朗。2025年，临时CEO任命数量激增，今年新上任的CEO中有18%都是以临时身份上任，而去年同期这一比例仅为6%。

CEO离职带走的不仅是决策权，还有战略记忆、投资者信任、无形的影响力和历经多年复杂抉择后磨炼出的直觉。

从外部看，交接可能看上去很顺利；而在内部，动能其实早已开始丧失。这样的场景你一定不陌生：某位CEO宣布两年后退休，公司早早任命了继任者。但在接下来的两年里，这位继任者始终处于边缘位置——虽在会议室里拥有一个席位，却无权主导事务，未能与董事会建立关系，也没与外部投资者交锋过。团队面临压力时也不会寻求他的指引。就算到了交接的那一刻，核心利益相关者对他也一无所知。

反观微软的案例。萨提亚·纳德拉（Satya Nadella ）上任CEO之前就已经领导过多个业务单元，推动公司向云计算转型，赢得了公司内外的深度信任。他不是单单被“选出来”而已，而是通过实战得到了历练。董事会没有对他被委以重任感到意外，团队没有怀疑他的能力，公司的文化也没有因换帅而出现断层。

一种组织寄望于交接“顺其自然”，而另一种组织则会确保它“万无一失”。

新加坡星展银行（DBS Bank）前CEO 高博德（Piyush Gupta）曾对我说，他自己能在领导位置上做得自如，不是待在舒适区内就能做到的，而是在一次次高压、陌生的环境与体系挑战下锤炼出来的。

这些严酷考验不仅让他积累了经验，更塑造了他的领导身份。正是在这些试炼中，他学会了在模糊中厘清方向，在没有权威的情况下影响他人，在压力下做出判断。在作为继任者走向CEO的路途中，他经受的不是“理论训练”，而是“亲身搏杀”——而且在头衔变更之前就已开始。

高博德交棒给下一任的做法也堪称典范：在宣布离职的那一刻就公布了继任者——在公司内部担任多年高管的陈淑珊（Tan Su Shan）。整个交接过程没有冲突，更无混乱，只有清晰、稳定和精准，和高博德一手打造出来的公司一脉相承。

所有董事会和CEO都该思考的五个问题：

1.如果CEO明天突然离任，谁能稳妥地接手？

2.继任者是否已真正赢得了董事会、团队和投资者的信任？

3.他/她在危机时刻是否起到过领导作用，而非只是在一旁观摩？

4.培养的领导者是否能引领未来的业务，而不只是延续过往的角色？

5.董事会对继任者的胜任力是否已达成共识？还是在回避这个问题？

董事会与CEO现在就必须做出的四个转变

我曾协助许多上市公司、创始人企业及家族企业处理CEO继任问题。那些在这件事情上做得很好的公司并不把交班当作单纯的人力资源事务，而是视之为一项文化投资，能够反映一家公司学习、发展与信任的能力。

1. 从“离职规划”转向“主动引导”

继任程序并非从CEO递交辞呈之时开始，而从CEO决意塑造未来格局的那一刻开始。

许多CEO之所以迟迟不愿交接，是因为他们仍然觉得自己有用。但实际上，他们最持久的影响力往往出现在职业生涯的终章——作为引路人、传承者，以及过渡时期的伙伴。这并非出于义务，而是源于信念。

让即将卸任的CEO有规划地参与交接过程，不仅建立起可信度，也不会造成权力真空，既保护了他在公司创造的成就，又能为未来赋能。

2. 将指导变为“战略性曝光”

培养CEO继任者和培养其他领导者不同，需要让继任者直面复杂挑战，如激进股东的压力、投资者的预期、媒体的审视、内部的分歧。

继任者不只需要指引，还需要进入核心场域，需要被激励、被倾听、被质疑、被带入那些能真正建立存在感与影响力的场合。

3. 认识到潜力需要实证

在董事会资料上写上一个名字，并不代表这个人已经准备好接班。

很多董事会误以为某个有能力的内部高管自然而然就能挺身担当重任，但有潜力并不代表能够即刻上任。要成为合格的CEO，就得不断直面风险、承受压力、解决矛盾、调和各方期待，在这个过程中培养出驾驭复杂局势的成熟心智。

他们要能在真正重要的时刻展示真本事：投资者简报会、董事会谈判、外部危机处理……不能是闭门造车的演练，而得是公开场合的实战。CEO要想有权威，不能是纸上谈兵，而要在市场博弈、在全球舞台、在现实而非预演的考验中赢得。

CEO的权威不是被谁授予的，而是在上任前的实战中争取来的。

4. 将传承当作日常文化建设

真正的权力交接其实早已在日常中发生——它体现在现任CEO如何看待权衡取舍、让谁参与重要讨论、如何解释决策的逻辑（而不只是告知结果）。

文化并非通过指令传承，而是经由观察传递。

董事会应该要关注的是，继任者是否在“非正式”的锻炼中得到了塑造，而不是依赖形式化的培养路径。

什么才是真正的CEO遗产？

很多CEO最终都会自问：我能留下些什么？

但真正的“遗产”不是你离开就消失不见的东西，而是在你离开后仍然存续的东西。是你离开后依然清晰稳固的战略方向、运转如常的团队，是CEO的名字从新闻头条消失后，企业仍能持续存在的信心。

在我见过的最成功的继任交接中，现任CEO不只是“让贤”，而是主动为继任铺路。继任者也不是等人说他“可以了”，而是用行动证明“我就是CEO”。

这是因为他们在真正有价值的任务上赢得了信任，因为有人早早带他们领略了未来的可能性，因为董事会一致选择的，不是最保险的人，而是最有实力的人。

如果接班安排得当，根本不需要任何人评价说“你真是很成器。”因为继任者早已用行动证明了这一点。

本文作者为福布斯资深撰稿人，文章内容仅代表作者本人观点。

本文译自：

https://www.forbes.com/sites/vibhasratanjee/2025/06/24/youre-not-ready-the-quiet-crisis-of-ceo-succession/

文：Vibhas Ratanjee