（转自：华夏基石e洞察）

• 文 / 孙健敏，华夏基石六君子塾首席导师，中国人民大学教授、博导，《华为基本法》起草专家组成员

• 根据华夏基石首席人才官CHO二班5次课孙健敏教授《人工智能时代CHO的价值及其实现路径》授课内容整理，文章仅代表作者本人观点

我面临比较大的问题就是跨部门的协调以及企业文化建设。

我目前比较大的困惑是组织能力跟不上企业的战略能力。现在人力资源部的整体素养情况不能满足对战略和业务的理解。

我们要解决的难题就是挖掘每一个产品，成为面向未来的领导者。

我们公司的员工都是年龄上跨了好几个年代的人，现在就面临组织氛围、组织活力激活的问题。

我们也一样面临组织活力怎么激活、组织氛围怎么营造的问题，但当下最紧迫的，是AI对互联网电商的业务模式带来了极大的挑战。我现在特别焦虑的是，在 AI大时代，我们这样的业务类型、组织，可能面临的一系列的变化是什么？甚至包括战略模式的调整和组织层级的调整，甚至一些岗位的变化？”

我觉得，这些问题不光是对大家，对我也一样，都需要花相当多的时间和精力去研究思考。我说三点评述。

第一，你们觉得有几个问题是真正属于我们HR的问题？或者说是我们HR能够掌控的？我觉得大部分不是HR的事。

第二，这些百分之百都不是人力资源总监的事儿，至少不仅仅是人力资源总监的事儿，那是谁的事儿？老大的事儿，组织一把手的事儿。我们从小被培养“道，可道，非常道”，只讲结论，不讲来源，不讲道理。所有的心灵鸡汤只告诉你一个结论，没有讲“为什么”。我们要从根本上改变，就必须去讲道理，哪怕它是一个常识，也要告诉我为什么是这样？这些问题应该是公司老板去考虑的问题，而不仅仅是 CHO去考虑。

第三，最后两个问题，才真正是需要我们去考虑的问题，真正是我们HR面临的挑战。正因为是挑战，所以目前来说，不管哪一个企业都很难给我们提供相对成熟的药方，没有solutions，连answers都没有。我们一定要分清楚answer和solution，有答案不见得有解决方案，有解决方案不见得是准确的答案。

什么叫解决方案？比如怎么过江，有人搭桥过去，有人游泳过去，那不会游泳怎么办？抱个球游过去，什么叫抱住？就是能够掌控。当然，不见得一定要抱球，木板儿也行，也能飘过去，只要有浮力的东西都能助我一臂之力。所以，不在于是球还是木板，关键在于它为什么能够漂在水上而不沉下去，这是answers，这不是solutions。所以，知其然不知其所以然，没有人能够给大家solutions，但是可以有answers。但这answers是每一个人都有自己的解读，不见得是truth。自媒体的发达在相当程度上混淆了我们的视听，我们必须自己去做判断。可是我从小没被训练判断能力，我被训练的就是老师说这是对的，我记住了，考试的时候还给他，我就成了学霸。I don't need to make my choice，中国人最缺的不是创造力，而是做选择的能力。

我们依据什么做选择？怎么判断、怎么评价对错、好坏？所以，我希望大家可以多一点思考的角度、视角，而不是直接关注结论。

01

人各有想法，但组织必须统一语言，统一组织理念

我们从小没有被训练的一个技能，就是对现象和观点、或者事实和观点不做区分。所有的新闻发言人说的是事实，不能有观点；听我讲的，不要听事实，要听观点。什么叫观点？怎么判断哪种观点成立、或是不成立？

好多现在所谓的大咖，无非就是他比我们先知道了什么，比如拿两个数据出来。这不能叫大咖。什么叫专家？要有独立见解，独立观点。这是我的观点，这观点这不是我独创的观点，很多人也这样认为。

汉语言的一个特性，艺术性大于科学性。从古到今，我们丰富的典籍如诸子百家都是好看不好用，不是idea不好，因为没有操作过。“道，可道，非常道”，“道不同不相为谋”，那啥叫“道”？理想、信念、追求、世界观、顺天道、没道理、天理、道理？还有很重要的一个理，叫“情”，中国人永远把这个放在最前面，合“情”合“理”。不要跟我说00后有多么不一样，他们非常懂勾心斗角，尔虞我诈，附庸风雅，溜须拍马，我从骨子里讨厌的那些劣根性，在00后身上表现得非常充分。那么，不同时代的人到底有些什么特征？这些特征真的是本质上的吗？还是形式上的？我们做人力资源的，应该具备一个基本功——把所有的抽象概念现象化、具体化，学术语言叫“操作化”。

在“概念”的层面上，每一个人都有自己的解读。我举个例子来说明。

“百善孝为先，论心不论行，论行世上无孝子；万恶淫为首，论行不论心，论心世上无完人。”这副对联应该都不陌生。“百善孝为先”，啥叫孝？这就要讲操作化，怎么操作？“论心不论行，论行世上无孝子”，如果要讲行为，世上无孝子，有心意就够了；“万恶淫为首，论行不论心，论心世上无完人。”世上谁没点想法？80岁的还想娶个28岁的呢，但是“论行不论心”，只要没有行为，只有想法，都可以理解。这就叫操作化。

正因为是抽象的概念，每个人都可以有自己的解读。CHO是啥？我有我的解读，你有你的解读。人力资源管理是啥？国家领导人也在讲人力资源，也在讲人才，我们所讲的人力资源管理，是针对组织内人的管理。组织是人们达成一定的目标，运用知识和技能互相协调、合作而组成的具有一定边界的集体或团体。AI对于我们的冲击，首先体现在组织运作模式上，并不是人的层面。

我们最近在研究一个课题，快递小哥属于哪个组织的？网约车司机有组织吗？他的组织是什么？是平台？还是用工单位？斜杠青年的组织是什么？当我们有了AI，有了人工智能，我们的组织还需要人吗？这才是最大的问题。全是机器，都自动化了，都人工智能化了，还有组织吗？但光有机器是不够的，光有AI也不够，必须有人才叫组织。但在我们这里，从大学到政府，从企业到医院，没有真正意义上的组织，最有效的是官僚组织，次有效的是草台班子。我走了那么多企业，也有没走到的企业，如果说有组织的话，就两个企业，一个是华为，一个是美的，他们都有非常鲜明的个性，就是“中央集权”，都有一个“教父”。

所有组织最大的挑战最后体现在人力资源管理上，组织的目标和员工个人的目标能不能够统一，怎么统一是所有的组织最大的挑战。老祖宗讲“道不同不相为谋”，什么是“道”？道，可道，非常道，你说是啥就是啥，所以，要统一思想认识，统一理念。

正因为每个人都有自己的想法，可是一个组织里边只能有一套想法，它是一个团队整合出来的东西，这在华为叫做《华为基本法》，在华侨城叫做《华侨城宪章》，成为每一个员工深信不疑的信念，成为指导企业行为的总逻辑、总纲。而人力资源把这些理念，用我们的技术专长转换成可操作的方案，转变成现象，让它“落地”。怎么才能“落地”？就是修成“道路”，建立规则，形成一套具体的做法。

理念可能相同，但道路可能千差万别，形成的“交规”也各有差异。华为的“能上能下、能进能出”，道理都很简单，但找不出第二个能做到的企业，因为背后的逻辑不一样。为什么现在00后反而喜欢进体制内？尽管收入不是很高，但风险相对来说小一些，这背后的逻辑是啥？稳定。所以，规则道路和交规没有对错好坏之分，因为背后的逻辑不同。

02

企业都不需要人了，还需要人力资源吗？

人力资源总监没有价值，不仅仅是人力资源总监的事，整个人力资源都没用，因为现在没人了，开车的不用人开了，商店里边没有服务员了，要人干啥？全部都是无人。

2020年，疫情来了，云南的一位企业老板说我们企业活不下去了，要裁员，人力资源总监给老板写了个信，苦口婆心地说我们不能轻易裁员，疫情条件下，裁员要违法，我们得按照《劳动合同法》来办事，老板说企业都活不下去了，还讲什么法？这件事情引起全网轰动。

当然，企业裁员的事不仅云南这个企业。美的集团也同样遇到这样的事情。一位58岁的老员工也因为疫情被裁员。方洪波回复了一封信：

“……时代的洪流中，我们总会在某一刻，忽然意识到命运的不可抗拒；正如我们惧怕黑暗，但夜晚还是会如期到来。每一个企业的发展，每一个人的人生也是如此，怎么走都会有高低起伏；而此时此刻我们正经历这样的起伏，面对环境的变化美的必须要做出应对，关停非核心业务，聚焦非核心品类，优化敏捷精简组织，抑制投资控制费用；我和管理层做出这些决定也是非常痛苦和迟疑的；2020年疫情发生后，无论面临什么样的挑战和困难，我们都没有采取任何的紧缩和优化行动，但这一次确实面临更大的压力和冲击，我和管理层经过1-2个月的反复讨论在挣扎中才做出艰难的选择！感谢这位同事，你的大度格局和理解也是对我的鞭策；感谢你这么多年对美的的付出和努力，对美的所作出的默默无闻的贡献！未来你的家庭如若面临困难也请联系我们，美的会提供尽可能的支持和帮助！

借用很多年前张爱玲的一句话，像不会再有明天一样努力，像明天一定会来一样梦想。让我们一起怀着一腔孤勇，坚定地面对不确定的人生和未来！祝福你一切顺利！”

我就纳闷了：一个组织的人力资源管理，为什么要让员工“默默的奉献”？“未来你的家庭如若面临困难请联系我们”，未来和明天哪一个先到来？明天都不知道会怎么样，谁还会去管未来？但我又转头一想，企业不是福利院，第一，管到什么时候？第二，管啥？不用管，为什么？因为人没用。企业都不需要人了。如果企业需要人，一个老板就够了。所以，我最不愿意跟投资的人（金融、银行、证券）打交道，风投就更不用说了，都是人精。第一，没有人能够影响人精，他们也不愿意受人的影响，他们只受资本的影响；第二，玩金融的最不需要人力资源管理，因为他们不需要组织，他们是个体户行为，一个人就行了，不需要团队。

海底捞的很多做法曾经被管理公司、咨询公司、培训公司当做正面的案例，比如给员工的爹娘发200块钱，效果非常好，员工的爸爸妈妈都鼓励孩子回海底捞上班，说你们公司真好。200块钱发给员工不算啥，但是直接打到了员工爸爸妈妈的账号里，效果就不一样了。

这样的故事不仅在中国，在国外也很普遍。BBC的CEO Secrets栏目有篇报道：《我的十亿英镑企业没有HR部门》，这篇文章讲述了一个叫Greg Jackson的哥们，创办了企业，有1200名员工，市值达到14亿英镑，但他没有设人力资源部门。这个报道在全世界引起了轰动，也引起了全球最大的HR顶牛人物武里奇（Dave Ulrich，也译作“尤里奇”）的关注。为什么一个14亿英镑的企业竟然不设人力资源部？或者，不设人力资源部的企业竟然也能赚这么多钱？武里奇解释说：

“HR”不仅仅是“HR”部门、实践和人员，而是围绕人才、领导力、组织和人力资源提供人力资本洞察（理念），为所有利益相关者带来价值。人力资本洞察（理念）实际上归部门经理所“拥有”，在他们的脑袋里。Greg Jackson的经历就充分证明了这一点。

看某个公司的人才计划（上图），有这么多业务对应的人，人力资源、人才规划、人才战略、人才数据库等等，我一看就晕了，脑袋都大，怎么落地？因为对人力资源理解不到位，理解有偏差，就出现了类似这样令人啼笑皆非的事情。这样的故事现在、以后都会继续发生。

通过分析，结论就出来了，answers和solutions都在里头。我们都可以总结出一些经验教训。

我刚才说，汉语的特征是艺术性大于技术性，很多话说起来好听，但不容易落地，没办法操作。人力资源和人力资源管理在我这儿有本质的差异，任正非把这推向了极端，说不是人才重要，是管人的办法重要。中国有哪个组织，有哪个企业是在办法上做文章，而不是在人上做文章？又有哪个组织不是在人上做文章，而没有在办法上做文章？整个中国都在试图通过引进海归来解决问题，但引进人才不是用不好，就是不好用。为啥？道理很简单，“橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳”，有个环境问题。我们国内说，选、用、育、留，后来说“留”也不够，要再加一个“汰”。我刚才说，这都是符号。现在有AI了，但我们还是没解决问题。人才不是引进的，是自投罗网的，是明知山有虎，偏向虎山行，叫做“栽得梧桐树，引得凤凰来。”

我们讲人力资源管理是在组织内部建立在契约的基础上，或者说合同的基础上，就算是外包，也得有一个合约。

什么是人力资源管理？人力资源协调和平衡四种关系：一是人和人的关系；二是事（工作）和事的关系（什么叫工作？就是岗位，包括组织的层级，上、下、左、右）；三是人和事的关系；四是人和组织的关系。围绕着这四种关系展开的理论、方法、概念、制度、规则等，我统称为人力资源管理。中国古话说，一个好汉三个帮，成事的话，一定是一帮人，而不是一个人。任正非在这一点把握得非常好，不讲个人英雄，只把自己搞成英雄的时候，就意味着就要死了，因为一个人是成不了事的，一定是一伙人。

当大家讲华为“狼”文化的时候，一定不要忘了华为还有大量的“狈”。任正非说，我们需要“狼”，我们也需要“狈”，因为“狼、狈”在一起才能成事。“狼、狈”的差异是啥？“狼”是红花，“狈”是绿叶，绿叶永远比红花多，谁做红花谁做绿叶，不是谁指定的，有本事就上，没本事就做绿叶，但在制度上要保证绿叶也可以分得一杯羹。所以，“奉献者定当得到合理回报”，这是制度要去保证的事情。

人力资源管理的本质就是协调和平衡各种关系。真正的人力资源管理不是只为公司去赚钱，而是要让每一个人都找到最好的自己，或者说成为最好的自己。在华为的员工分享中经常能看到这样的说法，“没想到我还能干这么伟大的事情”。

03

现代人力资源管理的特征

• 高层管理者直接参与人力资源管理活动，他们并不是直接从事这些活动，而是把企业的经营发展与人力资源结合起来考虑，对制定人力资源政策提供思想基础（为什么）和价值标准（优劣好坏）

• 业务经理的人力资源管理职能（双职经理）

• 技术与战略的不可分割性

• 制度的思想基础与文化适应性

人力资源管理一定是高层的事情，但这并不是让高层去发工资、奖金、搞培训，主要是两层含义：一是提供一个思想基础；二是提供一套价值标准。思想基础用来解释道路为什么要这样修，价值标准的意思是修到什么程度是“好”，走到什么程度是“快”。当张瑞敏说变“相马”为“赛马”的时候，很多时候我们不能等着“赛马”才评出好坏，得有个预测，预测的标准是啥？来自于高层。

04

高绩效HRM的三个支柱

我的高绩效HRM三支柱跟人力资源三支柱有本质的差异，我的三支柱真的是三个支柱。如果把人力资源管理比喻为一座大厦的话，这三个支柱在支撑大厦的底下和里头，外边是看不见的。

第一个支柱：人力资源管理理念（哲学）——高层必须有一套理念，这套理念是通过他的行为传递的，而不是通过他说什么；

第二个支柱：人力资源管理制度——组织的系统化做法；

第三个支柱：人力资源管理技术——人力资源专业人员（包括CHO）有一套技术方法，我们用技术方法把老板的思想理念转换成可以操作的程序和方法，也就是“道路”和“交规”。

一、理念。

什么叫理念？宁高宁这个姿势就传递了一个理念（上图）。

宁高宁到了中粮集团以后，带着员工、中高层开会，他说开会就是培训，培训就是开会，整个都是学习过程，所以开会的时候一定要大家都发言，他在那记录。培训的时候，他讲大家要分享。一个副部级的干部竟然能够跪着写字，你知道这意味着啥吧？这传递的是一个理念，咱们看到以后不会无动于衷的。当然了，他跟我开玩笑，说他腰疼弯不下腰，所以得跪着。当大家都在说制度文化的时候，他说还得靠人。我刚才说到的不是人重要，而是管人的一套办法重要。这不是自相矛盾了吗？不矛盾。我们说的这套办法从哪里来？也是从人来的。

二、制度。

我们如果去看宁高宁的“五步组合论”，一点也不比《华为基本法》逊色，有过之而无不及。这“五步组合论”怎么出来呢？他就说读了 MBA 以后，没有搞清楚 MBA 的课程为什么今天讲财务管理，明天讲运营，后天讲人力资源呢？课程和课程之间是啥关系？他就上教务那去问老师，说为啥今天上财务，明天上人力资源？老师说哪个老师有空就排哪个课。回来之后，他从CEO的角度，把本来是打乱的所有商学院的课程重新梳理，写了“五步组合论”：第一步，定战略，定战略目标；第二步，建团队——人力资源；第三步，运营；第四步，选人；第五步，做价值评估。

在年轻的一代企业家里面，我觉得张一鸣的很多理念值得去关注。虽然他才 30 多岁，但感觉他有超出实际年龄的成熟度，他的思想年龄和心理年龄大概相当于 50 岁，这让我想起 1987 年任正非创业时的状态。

张一鸣很有深度，也很会做事。但我并不完全同意他的所有观点。比如他的“人才机制”，他提出了三个要点：回报、成长和精神生活。现在大家更习惯用“体验”和“情感价值”来表述。我觉得这其实就是说法上的差异，本质上还是相通的。当然，仅仅强调精神生活和体验是不够的，精神生活应该包含更丰富的内容。他把人才机制的重点放在这三个方面，其实更侧重于奖惩的角度。但如果要构建真正完善的人才机制，还需要考虑更多因素，包括整个人力资源管理的输入和输出等各个环节。毕竟，不管产品还是服务，最终都要靠人来落地和解决。

组织能力、领导力等核心的东西，我觉得这两个人说得应该很到位了，这才是真正人力资源管理的事情。所以，我一直觉得我们的研讨和培训不要只是去追随那些所谓时尚的东西，因为很多老的东西我们并没有真正做到第一关注，第二理解，第三消化，更不用说去使用了。后任正非时代的华为的问题相对来说好一些，至少现在他的精力还是花在这里的。任正非认为领导者不是靠才能，而是靠文化的传承，“高层领导必须认同华为的核心价值”，“领导者最终的才能就是影响文化的能力”。这是我们从1995年以来一直在强调的东西，一直在坚持的东西。我们说，理念靠什么？靠行为，靠去做。人与人的差异就在于，有些人说的就已经在做，有些说的，仅仅是在说。

三、专业技术。

用我们的专业技术，你往下走在哪个模块上，我们都能提出有深度的思路，对行业了如指掌。但现在更多是在知识层面、在“answer”层面上，停留在书本知识上。我们要把“answer”变成“solution”，也就是解决方案。这个方法我为什么要不断强调呢？因为具体怎么去做，要靠你自己去选择，你要结合自己的专长，结合你所在企业的业务、文化，还要考虑老大的风格，以及你和老大的关系。CHO首先要解决的是跟老大的关系，明确你的身份角色定位，这不是职能上的定位，而是身份上的定位。这些因素都会影响我们能做什么，以及怎么去做。刚才说到的创新人才引进、领军人才平台建设、组织领导等这些方面，相对来说我们还能做主，那EMT呢？我们能不能去左右、去干扰影响？像高管的继任，副总、总监的任命等？其实，像任正非这种领导，也会听取人力资源总监的意见，虽然最终是否采纳是另外一回事，但形式上他是会听的。

现在大家都在提一个词，叫转型升级。无论是人力资源、产业，还是组织管理模式，都要转型升级。那我试着把这个概念“操作化”，用一些更具体、更贴近实际的东西来表述。人力资源管理的转型升级，其实可以看作是由四个因素相乘，再加上一个关键变量。工作方式必须转型，现在我大概有 60% 到 70% 的时间是在和 Kimi、文心一言这些 AI 工具打交道。工作方式已经不再是简单的电脑操作、制作 PPT、编写 Word 文档，也不再是简单地通过百度或者 Google 来搜索信息了。

在DeepSeek 出现之前，我们主要使用的是 Kimi 和豆包这些 AI 工具。这种工作方式的变化，有多少人的工作，在多大程度上需要和 AI 打交道？如果把豆包和 Kimi 简单地看作 AI 的话，这个占比到底是多少呢？这还涉及到整个组织模式的转型，人才类型、专长也都要随之转变。

所以说，我不怕年轻人。现在我的硕士、博士生在用抖音、淘宝这些平台付费购买书籍方面确实比我快。但如果要让他们真正利用 Google Scholar 去查找学术研究文章，他们可能还搞不定。我花半个小时就能找到有价值的文章供他们学习，而他们找到的文章可能没有太多价值，他们自己也承认这一点。

05

人力资源升级不是靠软件

AI 真正给我们的挑战是什么呢？其实就是谁掌握了信息。权威已经不复存在了。什么叫权威？谁掌握了信息，谁就是权威。现在的孩子掌握的信息可能比他们的父母还多，所以父母也说服不了他们了，单靠父母的说教已经行不通了。这样一来，整套关联的方法都得改变，比如奖惩、培训、考核、绩效等。绩效衡量的标准也得改，因为现在 AI 在绩效管理、招聘和培训这三个模块中应用得最多。这些因素综合起来就构成了所谓的升级。我觉得这个升级不是主观上想不想的问题，而是一种颠覆性的变革。从家庭教育来说，比如你带着孩子看《哪吒》这部电影的时候，你会怎么给他们解释？有没有遇到什么困惑？这说明转型真的是客观存在的，我们不得不去面对。这就叫做升级。

什么叫理论？理论就是菜单。什么叫实践？就是做顿饭。我太太带着我去餐厅吃了一个好菜，说回家我给你做，管住老公就要管住他的胃，我说你做不出来。她就跑到后厨跟大师傅要了个菜单，人家给她写下来了。她回了家以后照着菜单做，最后做成的菜，不是那个味道。我说菜单错了没有？她说没错，我说那怎么做出来不是那个味道呢？所以，不要把理论和实践对立起来。教科书就是菜单，大家都照着菜单去做菜，味道是不一样的，为啥？人生最大的难题不是不知道，而是知道的做不到。因为火候的掌握，教科书上是没有的。华为没啥神秘的，我们都在学华为，也都在做，做到程度了吗？马克·吐温说，我们的问题不是因为我们不知道什么，而是因为我们已知的东西并不成立。爱因斯坦说，已知的东西是圆内的东西，未知的东西是圆外的东西。所以，往往是一瓶不满，半瓶啷当。

大家都会说一万次定律，啥事我们做了一万次？我不怕AI，因为我觉得很多事情我还没做过1万次，但做了1万次就成专家了吗？No。还要要用心地去做，要刻意练习，这是个符号，表达的是啥？你做事情要有用心，任正非说这叫灰度。

所以，升级就是那个软件吗？当然不是。软件确实可以在很大程度上提升管理效率，但我们真的已经准备好软件所需的数据了吗？软件中的信息又是由谁输入的？这些信息准确吗？比如，我们需要输入什么样的信息才能体现我们的特征？难道要输入个人父母的信息吗？有很多成就非凡的人，他们本科所学的专业与现在从事的领域并不相关，而且在各自的领域都取得了卓越的成就。梁文峰好像从本科开始就一直在这个专业领域，这样的例子确实不多见。尤其在我们管理领域。我本科专业是锻压工艺与设备，也就是机械制造，简单来说就是打铁的。但我经常开玩笑说，我是从打铁的变成了打人的，转变非常大。但是，这又有什么关系呢？马云也是体制内出来的，他学的是外语。

那么，什么样的特征可以用来预测一个人未来的绩效，或者更适合从事什么样的工作？目前还没有一个成熟的模型。我们寄希望于大模型，但大模型也是从小模型发展而来的。而现在连小模型都没有。

06

软件再先进，也很难完全捕捉到一个人的全部特质和潜力

AI这股风潮，我估计少说5年，长则10年也会过去，都是一股潮流。潮流这东西，跟钱塘江潮水一样，一波接着一波。20年前，大家追捧的是胜任力模型，但说实话，很多企业都没把这个模型真正做透。所谓胜任力特征，其实就是指那些能决定一个人是否能胜任某个岗位的关键特质。那这个模型到底应该包含哪些成分呢？我在给很多企业做咨询的时候，经常遇到这个问题。当然，我也有自己的见解。在评估一个人时，我特别看重他的教育背景，但这里的背景不是指本科专业，而是本科学校。因为不同学校有不同的学风，我们叫组织氛围，或者文化，差异很大，这种差异会潜移默化地影响一个人，甚至可以说，学校风气对人的影响是深入骨髓的。举个例子，同样是学人力资源管理的学生，一个在北大待上 4 年，一个在人大待上 4 年，毕业后的风格可能会完全不同。就拿网上流行的段子来说，北大出来的是疯子，清华出来的是傻子，人大出来的是骗子。这话听起来有点戏谑，但其实也反映出不同学校的风格特点。差别的不在知识上，而在风格上。当然，现在这些学校也在不断改进，比如北大不再像以前那样“高冷”，清华也不再是只会埋头画图的“技术宅”，人大的学生也不再是单纯“实践派”，开始注重学术提升。

所以，即便是借助了数字化和软件化手段，但人力资源管理的很多核心问题依然解决不了。因为人是复杂的，软件再先进，也很难完全捕捉到一个人的全部特质和潜力。

其中这六个方面（劳动关系及其协调、考核标准及其应用、员工的身体与心理健康、招聘技术及其效度、培训方法及其效用、报酬水平及其意义）都涉及一个最根本的问题：组织如何对待合伙人或者打工人？

为什么要回答这个问题？因为中华民族5000年没有解决亲兄弟明算账的问题，没有解决可以共患难，不能同享福的问题。别看今天闹得欢，创业公司统统都会走上这条道，创业的伙伴最后反目成仇。这方面的例子，多到数不胜数。

大家都在热议“996”，我觉得只要是自发的加班，就没问题，但通过制度强制则是另一回事，这制度不仅仅是在技术方法上，更在逻辑上、理念上。很多人在公司不论干得时间多长，即使干到头了，都不如一个海归拿得多。但在哪个位置做哪个事情，该拿多少钱，谁来说了算，我们都没有解决好，靠AI解决不了这些问题。这更多的是理念问题。因为没有统一的说法，大家在这个地方都是游击队的做法，没有章法，人才价格战，最后受损的肯定是雇主。就是一个人力资源总监，应该在一个领域里相对来说应该有一个权限范围，但现在这个范围差异很大。同样是教授，教授和教授之间的差异比教授和猪之间的差异还大。这就需要分寸、火候的掌握。

07

人力资源管理升级的三个层次

我把人力资源管理的升级概括为三个层次：理念的升级、HRM人员的技能升级、HRM管理制度（系统）的升级。最难的，反过来也是最基础的，就是我们管人的方法，用人的方法或者说理念。

打工人有责、权、利。中华民族 5000 年历史里，其实并没有职业打工人的传统。我们更推崇的是什么？推崇的是那种“老板死了，司机娶了老板的老婆，继承了老板的家产”的故事。这就是我们喜欢的叙事模式。当然，这种观念是错的。司机就该一辈子当司机，不要有别的非分之想。但我们现在的制度设计，没有解决一个关键问题：怎么让一个人哪怕一辈子当司机，也能过得荣华富贵，也能光宗耀祖？因为制度上的欠缺，所以我们的职业经理人文化就没有真正发展起来。所谓CHO，正常情况下，应该就是职业经理人。

一、理念的升级。

职业经理人，按照我的理解，就像是“奶妈”。一对夫妻生了个孩子，但资源和精力都不够，所以请来奶妈帮忙抚养。奶妈的任务就是喂孩子、养孩子，把孩子养大。在这个过程中，奶妈可能会对孩子产生感情，投入自己的身心。但等孩子长大了，亲生父母回来了，奶妈的使命就完成了。她拿上报酬，转身就走，不带走一片云彩。这才是合格的职业经理人。

但现实中呢？十有八九的“奶妈”都会说：“我不要钱，我要孩子，我跟孩子有感情。”这种心态要不得。职业经理人必须明白，自己辛辛苦苦做成的事，归根结底不是自己的。就像我女儿要出国，临走送她时我欲哭无泪。我太太比我看得开，她跟我说：“伙计，你不是看过那个段子吗？孩子不属于咱们，那是上帝用咱们的身体造出来的一个东西，我们只是个渠道，她不属于你，你操那么多心干啥？”从道理上讲，确实是这样，但让我从感情上接受，打死我也不行。我总觉得，我把整个身心都给了她，我爹娘也对我有过同样的期待。

我们对待孩子的心态，其实也反映出我们对待公司、对待事业的心态。这种情感上的割舍，真的能做到吗？但我们更需要通过规则和制度，做多少事，拿多少钱。所以，职业经理人要升级理念，然后用自己的专长去做事情，最后落到制度上。

作为CHO，得有专业技能，比如选人用人等，都需要有一套逻辑，然后用这些技能把老板的思想变成一套系统或者制度。比如工资是不是两年就要升一次？奖金多长时间发一次？职位多长时间变动一次？三年一定要轮岗吗？考核多长时间搞一次？怎么区分好坏？这里面有很多规则。有人觉得OKR一定比KPI好，各种说法都有，但我觉得好多都是误区。有一点可以肯定，企业一定会有KPI。

刚才提到的规则或者说制度的升级，很多企业都涉及到这个问题，只是层次不同。尤其是创业企业，一开始可能不需要复杂的人力资源管理，因为目标很清晰明确。但等创业成功后，问题就来了。比如上了梁山之后，一次创业成功以后，就开始面临分配问题、人员升降问题。所以上了梁山第一件事就是排座次，什么叫排座次？名和利，这是根本。三个和尚没水吃，为啥？因为一没有排座次，二排座次的逻辑大家不服，没有公平，AI解决不了这些问题。所以，统一规则和标准，让大家都能接受。

现在很多企业也学华为的 CEO 轮值制度，CEO 轮值制度是一种人力管理的机制，但企业有没有搞清楚背后的逻辑？

如果系统学过人力资源管理的话，就会知道，人力资源管理有两个重要特征——

第一，系统作用。人力资源管理不是单一职能的作用。比如财务管理，缺钱时给你 2000 万，问题立马解决；销售业绩上不去，降价就能立刻提升销量。但人力资源管理不是这样，缺人了，简单招几个人，素质跟不上时，搞搞培训，就能立马见效吗？甚至有时候培训还会起反作用。人力资源管理是一个系统的作用，不同的管理实践之间相互关联，相互影响，这叫做捆绑效应。

第二，契合效应。另一个关键点是所谓“合适不合适”，也就是契合或者匹配的问题。不同的人力资源管理实践之间，以及人力资源管理与组织的经营管理战略之间，都需要相互匹配。内部匹配和外部匹配，或者说横向匹配和纵向匹配，表达的都是这个意思。比如，你引进高素质的人才，就必须用高收入来吸引他们。然而，给高素质人才高收入的同时，还必须给他们足够的自由，让他们能够随心所欲地工作。但这真的行得通吗？如果他们过于自由，目中无人，老子天下第一，这环境能适应吗？这就是内部配套的问题。所以，有本事的人需要特定的环境，不管是硬件还是软件。为什么引进的人才往往不容易存活？因为土壤还没改变。

任正非的思路是反过来的，他说我们要狼，但我们不知道谁是狼，也不知道上哪儿去找狼，不过，我们知道狼需要什么样的环境，于是就去打造这个环境。环境打造好了，狼自然会来。让狼来找窝，而不是我们去找狼。这就引出了一个问题：你怎么知道狼喜欢什么样的窝？我们不难发现，深圳的企业和广东的企业不一样，北京的企业和上海的企业不一样，为什么？一方水土养一方人。广东顺德一个县级市，可以出十几个全国著名的家电品牌，福建晋江一个县级市，可以出十几个全世界著名的服装品牌，怎么上海出不来？怎么北京出不来？难道北京、上海的人、财、物资源不如广东顺德、福建晋江吗？现在杭州六小龙，都是一窝一窝的出来，经济学家把这叫做区域经济，我觉得还是从人的角度来解释——一方水土养一方人。

二、制度的升级。

从人力资源管理的角度来说，关键不是口号，也不是概念，而是出发点不同。你要的是高绩效、高承诺，还是要注重员工工作与家庭的平衡，或者是强调创新导向？这些目标不可能兼顾，一定有侧重点，也有个人偏好。要想明白的是这套做法更适合做什么事，必须明确自己想要什么，而不是想不想兼顾的问题。

当然，我们也要考虑组织目标和个人目标怎么统一，员工的诉求和组织的需求，能做到兼顾吗？我觉得任正非或者华为在很大程度上真地把这两者统一起来了。现在看，不管是《哪吒》电影的制作，还是 DeepSeek，在一定程度上实现了个人和组织目标的统一。但能不能持续下去，可能要三五年后才能看清楚。

现在是创业初期，基本上能做到这种状态，但一旦上了“梁山”，开始分配利益，问题就来了。亲兄弟明算账的时候，最容易出问题。所以，如何活下去？活下去又为了什么？刚才有人提到，对我来说，活不活下去无所谓，只要今天能多拿点就行。那可持续性呢？目前的模式很难说可持续。那么，靠一个出类拔萃的领导，教父式的人物，用能人经济的逻辑，能不能可持续？这都是需要人力资源要思考的问题。

三、职业技能的升级。

我们要给自己进行技能升级，CHO 也需要提升技能，我们得更新自己的技能，才能形成自己的优势。尤其是结合 AI 来说，我自己觉得现在能摸到、能看到的，实实在在的东西，大家必须得学这个东西，做总监更需要学。刚才说到的那个“度”，你掌握到 50%、60% 还是 100%，这是个火候问题，但至少要知道怎么弄。因为大数据时代全靠这个，很重要的一点就是透明，还有用事实说话、用数据说话，都得会统计分析。于是，就有了所谓的数字胜任力。

我们现在最忽视的，恰恰是西方最关注的。AI 一出来，欧洲在定法律规则，规定什么地方能用、什么地方不能用。为啥？一是隐私，二是安全。而我们才意识到这个问题。

中国组织里还没解决的一个问题：即什么样的信息该在哪个层次解决？1996 年我在华为的时候，当时没有软件，没有信息系统，华为自己搞了个系统，叫无纸化办公。该系统推出后，出现个现象：屁大的小事都上网，搞得全公司沸沸扬扬。为啥？因为没限定什么信息可以上网，什么层次的人可以获得什么信息。这不是 AI 能解决的，也不是管理软件能搞定的，这是个 idea 的问题。

随着组织规模的扩大，老大最终会变成聋子和瞎子，看不到真实场景，听不到真实声音，被“皇帝的新衣”包装起来。我说的是中国5000年来，组织规模越大，这现象越明显。2022 年，刘强东说京东20万员工里，只有两个半人跟他说真话。扪心自问，你身边有几个人跟你讲真话？如果你听到的不是真话，怎么保证决策符合实际？数字化、人工智能的好处是提供了这种可能性，但它没解决什么人需要什么信息，怎么保证信息真实可靠。现在大家用手机习惯了，被推送信息包围，怎么辨别真实场景？这是信息化的好处，也是弊端。

所以，信息的分层分类是信息化的前提，要分清什么能公开共享，什么不能。不是所有信息都能共享。

08

AI时代CHO面临的两大挑战

我们面临的挑战，大概可以从两个方面来讲。

第一方面：大量的工作可以由机器来完成。这并不新鲜。1980年代我学锻压工艺与设备的时候，当时就已经有自动化了，流水线上的活儿完全可以由机器来实现。那时候叫自动化，不叫人工智能，更多是替代手和脚，还没到脑袋的事情。现在呢，只不过是到了脑袋的层面。

第二方面：技术的发展使得管理的方式方法发生了改变。比如说，用 AI 面试，不用人了；用 AI 提供反馈，也不用人了。绩效考核完了以后，要给下属反馈，好的还好说，不好的怎么说呢？拉不下面子来，让AI去说，感觉很公正公平。但最后研究发现，其实不然，AI反馈并不公平，不能体现考核者真正的指导思想。所以，技术一方面可以替代人，另一方面也可以提高人的效率。

再比如，现在我的工作方式也发生了变化。现在我大概有 60% 到 70% 的时间，其实是在用各种软件，像 Kimi、豆包等。所以，每个人都得做一个智能体。有的时候，关键的时候智能体就可以代劳。

AI 对人力资源管理有什么影响？

（1）替代人（简单和重复劳动；审查简历，AI面试）；

（2）提高人的工作效率（制作PPT）；

（3）替代人的某些工作职能（写文章；找资料；帮助出考试题；反馈）；

（4）改变人的工作方式；

（5）改变组织的管理规则和文化（领导者，工作规范，管理制度）。

这些都说明工作方式发生了变化。那我们得想想，公司里哪些人的工作方式会发生变化？因为工作方式变了，绩效的标准就不一样了，整个管理制度也跟着变。那么，作为CHO，就要通盘考虑。

我们讲组织里的人力资源管理的时候，就面临两个问题。第一个问题，我们组织里还有多少活是必须有人来承担的？又有多少活是完全可以由AI来承担的？如果真的一点人没有了，那人力资源管理就没有存在的必要了。如果还需要人，那么，第二个问题，这些必须由人来承担的工作需要什么样的人？我们可以从两个方面来看。第一，完全可以用 AI 来替代的人，往往是从事简单重复劳动的人。比如说AI面试，但AI面试的结果出来以后，这个结果意味着什么？我选哪个不选哪个？尽管AI可以给我们推荐，但最后拍板的还是我们。所以，在工作中使用 AI，以及用AI实现工作任务目标时需要考虑一个平衡问题。我所了解的，目前AI在三个领域使用得比较多，一是招聘，筛选简历；二是培训；三是绩效考核、绩效评估。但绩效考核更多是一个过程，AI本身在这一块是没办法独立完成的。比如我讲了一上午的课，怎么评价我讲得好不好呢？这得靠人工去设定指标。AI在效率和精准度上确实有提升，但对HR的要求也变高了。

所以，在AI时代，HR总监面临两个挑战。一是人力资源管理知识和技能的挑战。二是我们人力作为 leadership的挑战，在数字时代或者说在AI时代的 leader，和在纯粹传统意义上的 leader是不一样的。

到目前为止，尽管还有人给我们系统地提出在AI时代的 leader需要具备些哪些特质，但我觉得核心的东西没有变，不管在什么领域，销售也好，HRhr也好，Marketing也好，不需要太懂技术，但要懂方向，要知道商业目标，要有战略思维，要跳出技术思维圈子。

前段时间电影《哪吒》非常火爆，我看不懂，就让Kimi基于五大人格特质对其中人物进行性格分析——

尽责性：对自我成长的责任与提升自我能力，积极面对自我挑战，对他人和集体的责任感，为集体利益牺牲自我，保护家人和朋友；

开放性：对未知世界的强烈好奇心，积极探索和尝试新鲜事物，接受新观念，接受新的自我认知，创新解决问题的方式；

情绪稳定性：受外界刺激容易产生情绪波动，但是情绪控制能力较弱，通过他人的帮助可以调节情绪，在成长中学会情绪管理；

宜人性：对朋友的忠诚和关爱表现在与家人的亲密关系，理解他人的苦衷，对他人宽容和接纳。

我用DeepSeek分析——

外向性：高外显行为的物理能量外溢，社交支配，矛盾内核，从心理学的视角来说，哪吒的外向性属于防御性表演人格，通过夸张的肢体语言掩盖社交恐惧，与典型外向者不同，他的能量爆发具有明确的触发机制，因为被歧视，所以产生报复性外向；

尽责性：负向极端转向正向逆转，早期反社会倾向，终极责任觉醒；尽责性发展受认知重构的驱动。当魔儿标签被灵珠使命替代后，其责任意识呈现指数级增长，证明环境期待对尽责性的塑造作用。

哪吒的人格呈现创伤、防御、超越三维结构，这种动态变化印证了人本主义理论的成长导向说，证明先天特质与后天环境的持续交互作用，其人格最终呈现悖论性统一，高神经质与高责任感并存，低宜人表象下蕴含极致的利他内核，这种复杂性正是角色魅力的深层来源。

我的博士也写不出这么深刻的东西来。所以，不仅人力资源管理需要这些东西，我们跟孩子、跟学生对话，也需要这些东西。不是我教给他们，而是如果他们用这些话来忽悠我的话，我能够鉴别。要用一个平台能够跟他们对话，但这也需要我们提升自己的能力，要学会怎么给AI指令，“提出问题永远比解决问题更重要”。解决问题无非是数学公式的事，提出问题要有想象力和创造性。所以，用AI用越多的人感受越深，不是“AI能做啥”，而是我们“能让AI做啥”，而“能让AI做啥”的一个重要的手段，就是我们得发出合适的指令。

至少到目前为止，AI能够提供的东西，远远超过我自己直接经手的这些企业人力资源总监，远远超过我现在还在指导的硕士和博士生，但在这个基础上做选择和决策，AI做不了。

09

AI时代CHO的核心价值

尽管在 AI 时代，我们面临诸多挑战，无论是从技术层面还是领导力层面来看。但我们依然具有不可替代的价值，尤其是 CHO 这个位置，关键在于我们如何给自己定位。这种定位很多时候并不是我们主观上想不想的问题，而是客观上存在一些规律性。坦白讲，目前我的观点也没有超出别人总结的那些东西。

一、战略伙伴。现在国内很多企业在做人力资源管理的三支柱时都走偏了，把它们简单地变成了三个部门，这是大错特错的。人力资源管理有三个核心职能，而战略伙伴是其中一个非常重要的职能。这个职能并不是靠设立一个部门就能实现的，更多时候体现在CHO的层面上。第一，CHO必须清楚地知道不同的人力资源管理实践活动与公司战略之间的关系。在战略伙伴这一点上，人力资源总监具有无人可以替代的职能。第二，对我们来说，战略伙伴的价值体现在如何将AI技术和理念融入HRM体系。正如前面提到的，现在大家能看到的一些应用，比如AI面试、用AI审查简历、定制培训方案等，都还只是在单一的实践活动中。其实很多公司根本不需要用到 AI，只要你有十年的员工数据，就可以做出很多有价值的东西。问题在于很多公司，甚至成立 20 年的公司，都没有把这些数据保存下来。

二、员工体验设计者。现在大家不仅关注满意度，还强调情感价值和体验。体验更多体现在当下和此时此刻，所以，如何利用 AI 来优化员工的体验，这是一个值得思考的问题。为了跟上时代，我们甚至需要去学习一些时髦的、流行的表达方式，否则就无法和年轻人产生共鸣，无法和他们好好交流。

具体来讲，我们要思考的是核心价值，这取决于我们对这些问题是否有清醒的认识。就像我刚才说的，我们必须清楚地知道，我们有哪些工作是可以完全用 AI 替代的，有哪些岗位和工作可以通过使用AI来提高效率、减少对人的依赖。然后是跟AI合作的时候，我们怎么评价好坏？比如绩效考核标准、方法等。

明确了CHO的核心价值之后，我们就要升级领导力，要想清楚把这些东西怎么能够卖给老板。其实CEO、CHO也有利益相关者：老板或者决策层、员工、法律法规。因此，CHO在考虑问题的时候，必须同时把这三个利益相关者的诉求都纳入考虑范畴。当然，在不同的阶段，这三个利益相关者的权重会有差异。早期的时候，更多的考虑老板，老板要啥就给他啥。做到一定程度的时候，员工的诉求上来了，涉及到分赃了，避免员工“小富即安”，接下来法律法规的规则就显得格外重要。我预测未来5到10年劳动争议会越来越多，劳动仲裁会越来越棘手。员工的维权意识越来越强，但是管理还没跟上节奏，规范程度还不够，这时候问题就来了。比如远程工作的时候，在家里边从楼梯上摔下来了，或者洗澡的时候摔倒了，这算不算工伤呢？

具体来说，我认为可以分三步走。

第一步，在所有外部条件不变的情况下，我们可以先改变自己。比如改进自己的专业技能，提升自己对组织价值的认知，包括硬技能和软技能。

第二步，能够在一定程度上推动组织认识到数字化转型的必要性和不可避免性，也就是如何将AI应用到组织中。

第三步，如何将这些转变为规则和制度。

最容易实现的是之前提到的三个领域：招聘效率肯定会提高，培训和绩效管理也会得到提升。但在这一过程中，不要忘记意识层面的问题：既不要害怕也不要盲目迷恋AI，要坦然接受。

最后，我认为组织行为学中老生常谈的概念依然不过时。在AI时代，每一个组成部分都能落地生根。我们必须以身作则，自己先学会使用AI。至少要向HR团队展示：不用你们，用AI就能比你们做得更好。这样他们还怎么啰嗦工作，而不去提升自己呢？如果还不去做，那就是品行的问题了。然后，从上到下，我们有利益相关者：领导、员工。有时他们的诉求会发生冲突，如何影响他们？人与人之间的差异体现在智慧、技巧上，这里存在如何把握度的问题。

综上所述，我认为CHO自己必须成为变革型领导者。

以上是我的分享。谢谢大家。