（文/霍东阳 编辑/张广凯）

迪卡侬正在回到高线城市。更确切地说，曾固守近郊的迪卡侬正在落脚一线及新一线城市的黄金地段。

6月28日，迪卡侬上海新天地店、北京大吉巷店、南京百家湖店同日开业；6月21日，同样位于高线城市核心商圈的迪卡侬杭州嘉里中心店也在西湖旁启幕；5月1日，迪卡侬在南京夫子庙开幕，距夫子庙景区距离700米。

迪卡侬北京大吉巷店“十项全能”运动能量场

从“等着顾客来”变成“到顾客身边去”的门店策略正是迪卡侬“北极星”战略门店焕新的表征，同时，也有更多人发现迪卡侬变贵了。昔日开在郊区的“穷鬼乐园”变了。在更多品牌走向下沉市场时，从1976年成立后一直坚守低价“运动超市”的迪卡侬反而想更加“精品”。

但这条高端化之路，迪卡侬走的小心翼翼。

“运动超市”的平价基因

迪卡侬创始人Michel Leclercq是法国第二大零售集团欧尚创始人的堂弟，迪卡侬的“大卖场模式”很大程度上正是参照了堂哥的零售生意：用更大的面积去承载更多的品类，吸引更多消费者，同时通过高周转和规模化将运动大牌卖得比专卖店还便宜。

同样是照着欧尚的“葫芦画瓢”，迪卡侬在一开始只是一个运动品牌的零售商，专卖运动潮流品牌。不过，相较于商超的供应商，正处在上升期的阿迪达斯们明显对自己产品的定价有更高的话语权。迪卡侬低价销售的策略引发了品牌的不满，也为迪卡侬后续自有品牌“开花”埋下了草蛇灰线。

1986年，在某知名自行车品牌表示不再能满足迪卡侬自行车订单后，Michel Leclercq决定自己设计并创造产品，并在同年推出了第一款迪卡侬自产自销的自行车。

产品相差不大，但价格要低上15%-20%的自有产品让迪卡侬尝到了“自产自销”的甜头。1996年，迪卡侬开始大力推进自有品牌战略，按不同的运动类目推出了多个品牌。水上运动品牌Tribord和山地户外品牌Quechua是迪卡侬首批自有品牌。

据《有数DataVision》报道，迪卡侬自有产品的底层逻辑就是“平替”，什么产品火就模仿什么，而迪卡侬自有产品的价格会低上15-20%，同时，迪卡侬也会下架原来的品牌。在“平替”策略下，迪卡侬自有品牌的收入迅速增长，在1997年收入就占到了整体的52%。

迪卡侬开始全面自有品牌化。到2000年，迪卡侬已经新增了多个细分领域品牌包括跑步的Kalenji、健身的Domyos、自行车及配件品牌B'Twin和球拍类品牌Artengo。

在2003年上海花木首店开业时，迪卡侬已经拥有超20个自有品牌，自有品牌占比超90%。现在的消费者在迪卡侬门店可以看到很多其他品牌产品的“影子”，但都挂的是迪卡侬自有品牌的吊牌，标着更容易被接受的价格。

在其他运动品牌通过在营销上砸钱提升品牌溢价的时期，“低门槛的体育”是迪卡侬一路成长为全球运动零售巨头的重要基本盘。有消费者向观察者网表示，大学时期的网球课，迪卡侬让她买到了物美价廉的网球拍，现在，每当她想尝试什么运动，仍旧首选迪卡侬，“这是一个安全的选择，产品基本不会太差。”

当薄利不再多销？

很多业内人士认为迪卡侬“高端化”是源于2021-2023年业绩遇冷。有媒体报道称，2021-2023年迪卡侬全球营收增幅从21.3%骤降至1.15%。“薄利多销”似乎走到了瓶颈期，迪卡侬开始不安于零售商的身份，而想通过旗下的自有品牌上探“多领域的专业运动品牌”。

尽管，很多分析还将迪卡侬“高端化”的尝试与2022年开始执掌迪卡侬的Barbara Martin Coppola紧密相连。

但实际上，早在2020年，迪卡侬就提出了“专业运动的多元化样本”来作为中国的新赛道。从2018年到2020年，迪卡侬将品牌涉猎的运动项目从40多种增加至80多种，并且在多项小众运动中建立了自己的产业链，其中超98%的品牌都是自有品牌。

曾在宜家担任首席数据官的Coppola掌管迪卡侬也被视为其强化数字化转型的重要举措。但Coppola给迪卡侬带来的变革除了数字化，更覆盖着客户体验和可持续发展，打造一个多领域的专业运动品牌、上探高端被认为是她上任后的核心主张。

而Coppola需要解答的关键问题是如何找回或者重塑迪卡侬被多样的子品牌稀释运动品牌属性，进而跳出零售商低毛利的困境。

2024年3月，迪卡侬发布全新品牌形象，推出全新品牌宗旨“Move People Through the Wonders of Sport”，以及旨在通过重塑品牌定位、强化可持续发展和数字化升级，应对市场竞争与增长瓶颈的全新品牌战略“北极星”。

迪卡侬开始推进全球1,700+门店焕新；除了九大自有品牌外，也推出四大专业品牌VAN RYSEL（公路自行车）、SIMOND（攀岩）、KIPRUN（跑步）和SOLOGNAC（狩猎）；在服务层面，对社群运营更为强调，以跑步、骑行等垂直运动建立社群。

低价和全品类一直以来都是迪卡侬的核心卖点，但迪卡侬想在大众市场与专业赛道中找到平衡。

这无疑是一场难打的“战役”。在消费者层面，迪卡侬的价格“贵了”，但这背后迪卡侬付出了更大的销售成本：迪卡侬更新了LOGO、喊出了口号、开始做营销活动。

为了提升高端形象，迪卡侬在赞助体育赛事、签约专业运动员等举措上动作频频。据《懒熊体育》统计，除了2024年的巴黎奥运会，迪卡侬还赞助了欧足联欧洲联赛、欧足联欧洲协会联赛、法甲、法乙以及比利时足球职业联赛；迪卡侬也成为了AG2R LA MONDIALE自行车队的冠名赞助商，而集团旗下新推出的高端公路自行车频频Van Rysel也为车队提供了一整套全新装备；今年，迪卡侬还先后签下多位跑步、足球、篮球领域的运动员。

同时，在“北极星”战略的推动下，迪卡侬就已经迅速开始了门店的焕新升级，最显著的特点就是迪卡侬开始开出“小而精”的门店，并开进高线城市的黄金地段。

频繁的商业活动意味着更高的成本支出，这反而拉低了迪卡侬的盈利能力。虽然在“提价”的基础上，2024年营收增长略有回升达到了3.8%，但净利润反而下降了15.5%，利润率也跌破了5%（其利润率长期维持在5-6%的水平）。

2024年的“滑铁卢”也被视为迪卡侬高端化转型陷入阵痛，略显惨淡的财务数据也让任期本该到2026年的Barbara Martin Coppola“提早下课”。

3月28日，Javier López成为了迪卡侬的新任CEO，在迪卡侬工作了26年的他在数字化、物流及多国市场管理均有丰富的经验。但毫无疑问的是，在转型的过程中，迪卡侬接下来很长一段时间业绩压力都不会小。

小心翼翼地“高端化”

迪卡侬的改革仍在继续。迪卡侬官方曾回应称，高端化只是“局部策略”，公司仍坚持初、中、高阶全品覆盖。

尽管面向专业化的“高端化”是迪卡侬的改革方向，但迪卡侬更想在大众运动和专业运动中找到平衡，在保持平价基因不变的基础上，探索高端品牌。

在“北极星”策略发布不久后，上海就曾在一个月内连开月亮湾店（约1640平方米）、Lalaport金桥店（1500平方米）、红枫店（355平方米）和荟聚店（2400平方米）四家各有特色新店：

月亮湾店举办了为期三天的“深藏BLUE运动会”，通过浆板、冰壶球、骑行等多种运动展开；Lalaport金桥店是迪卡侬在中国第一家设有社群负责人的门店，聚焦年轻国际化客群，店内展陈了钓鱼、冲浪、射箭等多元运动项目及产品；红枫店是上海首家自行车全品类专卖店，该店融合“专业产品+顶级服务+定制化社群活动”致力于成为自行车运动爱好者和专业骑手的集聚地；荟聚店则是这四家新店中面积最大、品类齐全的门店，产品线覆盖从初级运动爱好者到专业运动用户的广泛人群。

迪卡侬上海红枫店

可以看出，迪卡侬在因地制宜地开出有明确运动类型/消费者偏好的专业运动门店外，也同时在调整其典型的面向大众群体，特别是运动入门者的超级大店。

曾把门店开到三四线城市的迪卡侬也开始意识到，作为运动品牌还是要开回体育消费相对成熟的高线城市。回到高线城市，并入驻黄金地段也是迪卡侬从曾经被动地等消费者来转型到主动深入到目标消费者生活的重要见证。

迪卡侬相关工作人员曾在采访中表示，面对更好商圈更贵的租金，迪卡侬正在通过更高效率地运营来实现成本的覆盖而非转嫁给消费者，其中更新商品的陈列方式和缩小门店面积就是重要举措。

迪卡侬在五六月新开的门店都有着“小而精”的特点：上海新天地店面积1,323平方米，北京大吉巷店面积1,677平方米，南京百家湖店占地1,460平方米。

在相对小的门店中，迪卡侬更聚焦专业装备的高效展示与深度服务，通过高度场景化的陈列方式直观展示产品的性能特点与实际应用场景，以场景化试用降低决策门槛。

同时，门店中的选品也更有侧重，更贴合当地消费者的需求。以上海新天地店为例，门店通过对商圈内国际化客群需求的深度调研，打破传统标准化选品，将板球装备等以往仅在线上销售的小众运动品类引入线下门店，精准回应包含本地级国际用户的运动消费诉求。

在迪卡侬“产品+服务+社群”三位一体价值模式驱动下，迪卡侬正在构建覆盖全生命运动周期的体验闭环，覆盖从运动初学者寻求入门指导和基础装备，到资深爱好者探索专业进阶产品的全方位需求。

从中国运动市场来看，高端细分运动赛道正在成为越来越多品牌的增长“利器”。

不过，小心翼翼转型的迪卡侬正陷入困在“夹心层”的转型悖论，向上突破需要长期的技术沉淀，短期内难敌专业品牌，而低价市场又难以抵抗白牌的冲击。

即使把门店开到市中心，但市中心大概率只能接触到入门级选手，很难强化品牌的高端专业，同时专业运动人士并不排斥为爱好去郊区的门店，迪卡侬不仅很难扭转自己大众运动零售商的品牌认知，还很难弥合同时做专业线和高端线在消费者层面的错位。

以近来尤为热门的攀岩运动为例，有抱石爱好者向观察者网表示，现在的抱石馆里有一半以上都是半年内才开始攀岩的新人，“但迪卡侬在攀岩圈的认知还是一般，毕竟什么都做等于什么都不专长。”

在经济上行期，迪卡侬的“美”体现在瞄准大众运动细分的萌芽提供物美价廉的产品，而现在想向上寻求专业化加成，迪卡侬这条路想必不会好走。