来源：浪_潮新消费

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早稻田大学商学院WJCF研究员田中信彦以《探索日本企业竞争力的源泉》为题，以优衣库为例分析了日本企业的竞争力。

田中信彦认为：优衣库竞争力本质在于纵向性的价值增长，而不是在于追求横向的短期流行；此外，合作工厂的成长才是优衣库成功的关键。

WJCF研究员 田中信彦

以下是田中信彦演讲全文(经联商网编辑)：

大家好，我是田中信彦。

我虽然不是优衣库员工，但是从2002年优衣库在上海门店开业时起，我和优衣库就有着紧密合作关系；和优衣库创始人柳井正先生也有二十几年的合作关系，所以今天我以优衣库为案例，来说明日本企业文化特点。

日本是岛国，以水田耕作为主，这对日本文化影响深远。

日本农民在不能扩大耕地面积的情况下要增加收入，只有两个办法：一是增加单位面积产量，也就是提高效率；二是生产味道更好的米，以更高的价格出售，实现附加值的提升。

优衣库也一样，只是优衣库两者同时兼顾，开新店扩大耕种面积提高效率的同时，提高附加值。

问题是提高效率、提高商品的附加值比单纯扩大面积更难。如果优衣库一家门店开成功了，复制第二家相对来说容易一点，增加一个店铺营业额马上增加一倍，但是提高效率、提高商品附加值，一年能增加一倍吗？不可能的。

要提高效率、提高附加值，经验积累非常重要；积累需要时间，还需要失败的经验。

由于日本没有扩大耕地面积的余地，所以日本农民「不看左右，而是往上看」。看左右的意思是扩大面积，增加店铺；往上看是提高效率和附加值，这已经形成日本文化，是日本文化特点。

优衣库成功的最大原因和日本文化有很大关系。通过我的观察我要强调的是，优衣库的成功在于纵向积累。

优衣库的竞争力存在于以下两点：第一个是商业模式和概念的独特性；第二个是与合作伙伴(制衣厂、供应商)一起往上看的共同努力。

和欧美服装行业「衣服=Fashion」的固有观念不同，对优衣库来说，衣服是工具或者零部件。

欧美时尚界的主流是以“时尚设计”作为主要竞争力和价值观。而时尚设计是横向的左右变化，「变化」是主要的竞争力和价值观。优衣库没有衣服=Fashion的想法，当然，优衣库不否定Fashion。

优衣库的想法是衣服有Fashion之外的其他目的、功能和价值。对于优衣库来说，设计好看很重要，但是更重要的是衣服的功能性、舒适性。

衣服是为了实现舒适生活、高品质的工具或者零部件。零部件、工具当然重视功能和耐久性(零部件容易坏掉就不成商品了)，还有穿着舒适。

衣服是人们生存的基础设施之一，是生活不可缺少的东西。优衣库的品牌使命是：向全世界所有的人，以谁都能买到的价格，大量供应舒适高品质的衣服。这是优衣库自己的定义。

为了实现这个目的，优衣库沿用制造业的想法去做衣服。和欧洲国家服装品牌重视艺术性想法不同，优衣库虽然也重视设计，但是更重视制造业，优衣库是用「工业产品」想法做衣服。花费很长时间改良、改善，通过长时间技术积累提高竞争力。

也就是说，比起变化，优衣库更重视进化。变化是横向的扩大，而优衣库是纵向变化，往上看，提高效率和附加值，这是进化！

优衣库竞争力本质在于纵向性的价值增长，而不是在于追求横向的短期流行。这是和很多服装品牌不同的地方。

因为优衣库的衣服是工具、零部件，是生存基础设施，这样的定位让优衣库形成了独特的商业模式。

品类数相对较少，都是基本款，生产量特别大。

我今天穿的除了鞋子外基本都是优衣库的，这也意味着优衣库像我这样六十几岁的人可以穿，高中生也可以穿。

虽然有男女区别，但是没有收入、社会地位、民族区别，全世界人都可以穿基本款，所以优衣库相对品类数少一点，但是每一款的生产量特别大。

另外一个特点是商品周期长。以大家都熟悉的ZARA为例，ZARA变化快，商品种类很多，每周、每个月出几百种新款，商品的周期很短，这是一个典型的模式。

但是优衣库完全相反，优衣库的商业模式是在技术上积累的效果很大，因为商品生产周期长，种类少，生产量大。

按照优衣库的竞争力来讲，最重要的是与工厂共同成长。

柳井正先生创业四十多年来，一直强调衣服是和供应商共同创造的产物。只有建立在互相尊重、互相学习基础上的长期关系，才能实现质量更好、价格更低，从而为消费者带来更大价值，最终创造出真正好的衣服。

工厂不是零和关系的对手，而是共享同一目标的伙伴。

优衣库是如何累积竞争力的？

优衣库于1984年创立，90年代开始在中国生产。

柳井正先生跟我说，三十多年前在中国拜访了很多成衣工厂，柳井正先生带着他的团队和当时的企业家说：“金钱不是目的，重要的是不断提高质量和效率，为客户带来更高的价值。”

“先不谈具体的生意，绝不是因为便宜，所以给你订单”。这个原则到现在一直没有变化。价格重要，但不是最重要的，最重要的是给消费者带来更大的价值！

为了实现这个目的，优衣库跟供应商一起商量、合作、一起想办法提高效率、提高附加值，这是最重要的事。柳井正先生和供应商互相谈论人生观、商业哲学，实现「共生、互赢，共同成长」。

“我们一起打造世界第一的服装品牌”。「第一」不是规模的意思，是全世界消费者最爱的最喜欢的品牌，这是优衣库的目的。

“为了优衣库成为世界第一，需要世界第一的商品”。客人是来买商品的，不是来看店铺的，不是来享受服务的。客户的目的是买东西，商品本身最重要，需要世界第一的商品。

“为了生产世界第一的商品，需要世界第一的工厂”。工厂的水平有三流，怎么能生产世界第一的商品？优衣库自己没有工厂，跟工厂合作是唯一的办法。

“没有世界第一的工厂，优衣库决不能成为世界第一”。

柳井正先生一直强调“合作工厂的成长才是优衣库成功的关键”。我个人也认为这是优衣库成功的最主要原因。

大家都知道，衣服是上万个员工用缝纫机缝制出来的。虽然毛衣类织的商品已经实现全自动化，但是缝的衣服还要人来做，所以人的因素很大。人的能力提高了，效率、质量和速度也相对应提高；而生产效率提高则会带来成本降低。

通过与合作伙伴的长时间努力，优衣库实现了良性循环。虽然为了培训、改善工厂环境和留住优秀人才，优衣库付给合作工厂的加工费高于行业一般水平，但是商品质量提高，销售量增加后，实现了良性循环，成本反而降低了。

1998年，日本发生了优衣库热潮。当时日本消费者很吃惊，没看过质量这么好、价值这么低的商品，很多优衣库门店都被抢购一空。

让日本消费者吃惊的还有一件事，看了标签以后，发现是中国制造“Made in China”，柳井正先生经常讲，他最大的骄傲是，改变了日本消费者对中国商品的印象的第一个品牌是优衣库。

可以说，优衣库是跟中国企业家一起创造的品牌。优衣库的衣服、优衣库的品牌不是优衣库单独做出来的，主要是跟中国企业家一起创造出来的。优衣库现在的主要供应商大多数是20年、30年的，是长期稳定的合作关系。

创造价值有两个方向：一个是Industry(产业、工业)，第二个是Trade(贸易、交易)。

Industry，积累价值，以新价值的增加来创造利润，这是纵向的。

最大的区别是，Trade是利用两个市场之间的价格差价套利；而Industry社会的特点是主业指向，要长期持续做自己喜欢的、自己感兴趣的，要做自己擅长的东西是很重要的。

优衣库始终往上看提高效率，提高附加值，更重要的是跟别人一起创造价值、分享价值。“一个人可以短期成功，但是从长期来看，一起成功是唯一的办法”，这也是柳井正先生一直强调的。

在生活水平、文化水平不断提高的今天的中国，更需要“纵向性”的想法。一直往上看，提高商品和服务的附加价值，相互合作创造更多的价值，共同享受的想法越来越重要。

我要分享的就是这些，谢谢大家。

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