（转自：诊锁界）

编辑：北玄

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药店以往的经验和优势，在移动互联时代已经被挤压和瓜分得几乎殆尽，新生代消费者在电商引导和新业态的补贴下，购买习惯迁移基本养成，而疫情三年又让年龄偏大的消费者成为线上线下各类平台的常客，客群和客单均被碎片化分流。

接下来5年左右的时间，中国药店市场的关键词会从覆盖扩张，转向获客与留客能力，这就要求我们回归商业的本质，真正做到以顾客为中心，重新构建实体药店的业务模式，打造出鲜明的特色。

当前，药店行业转型发展的一个基本共识是从外延式扩张转向内涵式发展，而内涵式发展的核心在于“精益化”，即通过精益化的管理与运营，培育企业增长的新动力。而要实现“精益化”，背后需要一系列能力的打磨与积累来提供支撑。

核心能力缺失

目前药店的经营情况，行业的企业家们应该更能感同身受。尤其是2024年下半年，个中滋味冷暖自知——8家民营上市药店企业2024年度的业绩报告显示，大部分企业营收净利均有不同程度的下滑，亏损的连锁已经出现。2025年第一季度，一些连锁的营收或利润，有的下降幅度同比超过50%。大部分中小药店连锁的营收下滑了20%~30%，甚至更多。

这是中国药店行业发展进程中从未有过的现象，一度引发行业性焦虑。深入分析行业发展趋势与突出矛盾，笔者认为，以下三大核心能力的缺失是主要原因：商品能力、全渠道能力，以及最核心的变化能力。

很多药店老板说，2024年是药店行业的“不友好元年”。的确，药店处境的复杂和困难，从未像今天这般严峻，这给所有的药店提出了关乎生存发展的时代命题：行业将走向何方？企业该如何转型？

其实，2024年或许是未来十年中药店行业最好的一年。转型过程中的选择和取舍特别重要，而取舍之间，舍比取更难。只有学会放弃，才能做到极致；只有做到极致，才能在喧嚣中脱颖而出。

那么，如何有所取舍，做出选择？如何重构业务模式？沃尔玛中国（山姆会员店）的“Who-What-How”思考框架值得借鉴。

Who

思考聚焦的顾客群体是谁？随着消费分级、个性化消费的兴起，不同消费群体的具体面貌逐渐清晰，需求的差异也越来越明显。所以，首先需要清楚企业的目标是服务哪个群体。

What

善于前瞻性地洞察这一群体有哪些消费需求。这其中，需要进一步思考哪些是刚性需求， 哪些是潜在需求，且还未被充分满足；同时也要清醒地学会对这些需求进行权衡。

How

需要构建什么样的能力来更好地服务消费者核心需求。这是三者中最重要，也是最难的，需要高度的自律，无比的耐心、专业、决心、专注、定力，甘于日复一日，年复一年地干苦活、累活，能守住寂寞，去打造 、打磨这些核心能力。

获客与留客能力不足

获客与留客能力，这也是大部分实体药店时下最欠缺的。

很多药店经营者可能尚未意识到，自家的药店已经没有多少消费者需要的商品了。如果真不明白，那就以顾客的身份走一圈，看看对哪些商品真心有购买欲望，或是首要需求的，又或是别的渠道不可替代的？

当前，大部分药店经营者仍停留在固有的经营思维中。行业内有这样一种说法：药店不缺商品，缺的是卖出商品的方法。这句话对吗？确实对，但它无法从根本上解决问题。如果商品本身是“垃圾”，药店又如何能将“垃圾”卖给消费者？换句话说，提供这样的商品，凭什么吸引消费者走进你的门店？

比如：某个中药饮片的正常价格是100元/公斤，换个包装就卖5,000元/公斤，这不是“垃圾”是什么？完全就是在愚弄消费者的智商。

当然，这不仅是药店的问题，上游供应商也难辞其咎。许多供应商专门向药店供应这类“垃圾”商品。而更可怕的是，药店竟心甘情愿成为“垃圾”的销售场所，原因无非两点：一是毛利高，二是回扣高。这样的经营模式，又如何能实现获客与留客？

众所周知，超市、电商等渠道均有销售西洋参（饮片）。以国产直径1.0/片的西洋参为例，市场价格通常在800~1,200元/公斤，100克售价约80~120元，片型稍大的价格略高，但品质也相对更好。然而，同样的商品在药店的售价却高达200-400元/100克，且口感、大小并无差异。如果是你，会如何选择？

再从药店的角度来看，有几家药店能够稳定把控如此高的市场统一性价比？药品（商品）的开发绝非随便找一家代工厂就能高枕无忧——这种初级阶段的做法，任何人都能做到，药店又如何凭借它实现差异化？而差异化，恰恰是药店品牌最应发力的方向，也是最能体现核心竞争力的关键。药店应通过一款款优质药品（商品）逐步建立消费者的信任，使其从众多选择之一发展为消费者的首选。无论是面向市场还是消费者，信任的建立必须基于品质，而非在价格的基础上空谈性价比。

所以，市场竞争和变化是客观存在的现象，药店更应该反思的是自己。

零售标杆企业的启示

胖东来、信誉楼、Costco、沃尔玛（山姆会员店）是近几年我国零售企业里为数不多的业绩高增长的企业，值得药店行业学习和研究。

虽然盒马、麦德龙、比优特、人人乐、家乐福、北京华联等企业，都进行学习和效仿，但并未有明显改观。换句话说，并未得到市场充分认可。毕竟，今日零售业所处的时代早已不是以前依葫芦画瓢，看个一招半式，模仿即可唬人的阶段了。当企业在业态定位、供应链与运营水平等诸多方面尚不具备匹配能力时，“叫好不叫座”的结局一开始就已经注定。

山姆会员店前期的“Who、What、How”战略也不够清晰，曾一度呈现给消费者的，是一个SKU超过万种的百货超市形态，中间甚至还有过将个别山姆店改造成大卖场的插曲。现在，山姆的目标人群已经非常清晰——中国一、二线城市的中高端收入家庭。这部分群体是消费的主力军，追求生活品质，向往更美好的生活，要求有说服力的价值感，重视一家人一起购物的体验，期待在消费过程中获得生活灵感和惊喜。

五大关键策略

作为药店行业从业者，我们应该心怀感恩，是国家政策养育了这个行业，哺育出一大批企业家。我们更要有危机感，保持“战战兢兢，如履薄冰”的心态，不要再相信一个方案、一场培训、一个品类就能把一家连锁带活。

本土化商品和运营

药店从本质上来说是地域性的，因为消费者是地域性的。所以，要形成本土化运营的核心理念，充分发挥乡音本土优势，并将其体现在体验设计、管理团队等方方面面，从而满足地域消费者的需求。

比如：花胶在潮汕地区有很大的消费基础，但在北方和西北是没有的，虽然可以培育市场，但不能强行推荐；凉茶在南方消费基础比较好，很多北方和西部药店也在强推，就违背了基础的风俗。听得一言半语就野蛮复制，这本身就是短视的行为。

精选药品（商品）体系

由于是精选，整体SKU数量被严格控制，所以每一件商品都至关重要。如果所提供的药品（商品）没有自然复购率，无法提供价值感，不能持续产生复购，就必须果断舍弃。

那么，自然复购率从哪里来？从消费者洞察开始，通过与店员的长期沟通、持续监测并且保持不受人为干扰而得来。

极致追求效率

山姆天天都会说这句话：不向会员要利润，因为会伤害会员价值；不向供应商要利润，因为最终那是“零和游戏”；山姆向自己要利润，也就是向效率要利润。通过提升效能，向效率要利润，这也是被沃尔玛在全球反复验证的规律，只有天天低成本，才能天天低价。

山姆引进的带板陈列PDQ就是一个例子——整卡板的商品从出厂到楼面陈列能够一步到位，无需员工再次甚至多次搬动和整理，因为每一次搬动和整理，都会产生额外成本，而这些成本最终要由顾客来承担。

永远坚持顾客第一

这不能仅仅是一句口号，也不只是核心价值观，它是通过业务模式、经济模式，以及KPI体系的整体设计与坚守来保证的：自然复购率比销售额重要，自然复购率的SKU数越多，销售就会越稳定；对单个药品（商品）而言，选购率、自然复购率比毛利率重要；不做促销游戏，坚持做性价比，坚持与供应商保持透明合作；坚持把潜在的后台毛利以透明底价的方式回馈给消费者。一定要将“如何做（How）”内化为商品体系、经营模式、运营模式，做困难却正确的事。

形成互相成就的供应商合作模式

商品采购部门的买手们并非只是简单地将商品从产地“物理搬运”回来，而是致力于打造高性价比的标准。倘若市场上的药品（商品）无法满足需求，就需要寻求具备研发能力的供应商共同研发、迭代新品。

在与供应商共创的过程中，一些以往难以进入药店业态的商品，例如达到医疗器械标准的卫生巾、拥有医疗器械文号的医美商品、虽无品牌影响力但质量和性价比都很高的中药等，可通过内容电商等触达方式，实现全渠道体验加入。

通过这一系列的合作，供给方竭尽全力持续提升供应商的整体竞争力；而在药店方面，则能够为顾客提供全新的体验，以及更多具有更高价值的商品选择。

如何跟上市场和顾客需求

在商品选择上，药店要深刻理解顾客并加强体验，做到超前半步；在顾客触达上，要充分匹配资源，并量力而行；在组织架构上，要敢于调整，甚至打碎再造。

能对自身业务模块做出正确取舍，企业才能存续。能打败你的，从来都不是多强的对手，而是你被迷惑的双眼、下错的棋和滞后的步伐。零售归根结底是关于人的生意，对人的洞察才是关键。

在前端，企业要基于顾客洞察，发掘出真正有吸引力的商品和体验；在后端，则要基于员工洞察，构建化繁为简、符合人性的管理流程。未来药店的核心竞争力，将来自三个方面：真正满足顾客需求的商品差异化、真诚且有温度的顾客运营，以及灵活高效的组织架构所带来的更高运营效率。这一切，最终仍要回归到对“人”的深刻洞察上。

做难而正确的事，或许不是最短的捷径，但却是创造长久价值的唯一道路。