来源 | 运联研究院

编辑｜小L

运联研究院将合同物流发展分为三个阶段：第一阶段，从基础的运力外包，延展到仓储外包；第二阶段，更强调解决方案和资源管理；第三阶段，则是能力的横向、纵向延展，比如“精益管理供应链”。

■ 阶段一：基础外包

第一阶段，合同物流企业通常仅仅为客户提供基础的运力、仓储外包服务。

从资金、成本和风险的角度考虑，外包可以让企业将更多的资源专注于自己所擅长的领域，以创造更高的价值。简单来说，就是资源有限的情况下，让“专业的人（企业）做专业的事”。

■ 阶段二：合同物流

第二阶段，强调解决方案和资源管理成为企业关注的焦点。这一阶段的主要目标，是实现更高效的物流运营和资源管理，针对供应链某环节提供一定的解决方案，来应对日益复杂的供应链挑战。

通过与合同物流服务提供商合作，企业可以获得定制化的解决方案、先进的技术应用、资源整合与共享、数据驱动决策、持续改进与创新以及环境可持续性等方面的优势。这些优势，有助于企业更好地应对供应链挑战，提高竞争力并实现可持续发展。

同时做好多个行业、多个品类的解决方案，是合同物流服务商的基本功。由于不同行业和品类的物流需求和要求各不相同，因此，合同物流服务商需要具备丰富的行业知识和实践经验，以便能够理解和满足客户的特定需求。

■ 阶段三：精益供应链

第三阶段，是能够提供端对端、一体化服务，帮助客户优化供应链全链路成本。与前两个阶段相比，第三阶段更加强调对整个供应链的优化和整合，以实现更高效、更可持续的物流运营。

这个阶段，合同物流企业不仅关注物流执行层面，还注重与客户共同创造价值。通过应用先进的信息技术和数据分析工具，合同物流企业可以提供实时的供应链可见性，客户可以追踪产品的状态和位置，了解供应链的绩效和瓶颈，从而做出更明智的决策。此外，精益供应链还强调持续改进和创新，以满足不断变化的市场需求和客户要求。

如果用几个关键词来概括的话，第一阶段的核心是“信息差”，第二阶段的核心是“资源配置”，第三阶段则是“标准化解构”。

运联研究院认为，这三个阶段不是递进发展关系，而是长期并列关系。也就是说，某个行业的合同物流企业可能长期停留在第一阶段，并不会发展到第二阶段。不同的市场环境和客户需求下，合同物流企业可能会同时处于不同的发展阶段。

运联研究院认为，我国合同物流的发展现在正处于第二阶段，且将持续很长一段时间。并且，只有少数的大品牌、多渠道的上游客户，是有精益供应链服务需求的，大部分客户的需求会定格在物流解决方案和资源管理上。甚至，很多客户将长期仅需要物流服务商执行任务，即需求停留在第一阶段。

聚焦到传统合同物流企业，其面临着一系列的内部问题，如获客越来越难、产品同质化且缺乏核心竞争力、运营交付疲于奔命、组织管理能力弱等。

而从外部看竞争环境，传统合同物流企业供给侧竞争日益激烈，面临四面绞杀的局面。越来越多巨头入侵合同物流市场，甚至，产业链上下游都具备比传统合同物流企业能力更强的竞争者。随着不同竞争对手的优势点愈加明确，传统合同物流企业也愈加困惑。

■ 上游商流企业：更懂客户的需求

随着上游商流企业开始自建物流子公司，加入合同物流这个赛道，这类企业作为原先的客户方，比传统合同物流企业更懂客户的需求，同时依托母公司的资源优势，具有得天独厚的先决条件。

比如制造业的安得智联、日日顺供应链、准时达供应链；商贸业的安迅物流、苏宁物流；以及电商平台旗下的京东物流、菜鸟，这些企业在客户资源和客户需求的准确抓取上，都比传统第三方企业更具竞争力。

■ 垂直领域的同行：更强的方案能力和资金实力

各类垂直领域的巨头企业，开始扩大业务版图。如危化品巨头密尔克卫，汽车物流领域的长久物流、三羊马，专注于冷链的荣庆物流等，这类垂直领域的玩家来势汹汹，开始向普货合同物流赛道扩张。他们更强的专业性及雄厚的资金实力对传统普货合同物流企业来说可谓是“降维打击”。

■ 网络型物流公司：更雄厚的资金实力和运营团队

网络型物流公司主要是搭建物流网络设施，提供标准化的物流服务。这类公司前期物流网络设置建设成本巨大，需要雄厚的资金实力和运营团队。当网络基础设施搭建完成，这些企业也建立起一个强大的竞争壁垒，由此进入快速成长期。

典型企业如顺丰、“三通一达”和德邦快递。随着顺丰收购DHL中国供应链、嘉里物流、新夏晖，顺丰的商业版图进一步扩张，庞大的物流网络为其提供国内外的综合物流服务奠定了基础。而中通推出中通智运，业务也开始逐步面向制造业；德邦供应链本部、以及推出整拼车产品。这些企业的系列操作背后都离不开资本的支持和专业团队的运营。

■ 下游运力交付方：更强的落地能力，更低的成本

随着满帮、货拉拉等平台的兴起，运力交付方开始做直客，福佑等车队也开拓了工厂客户。聚盟、德坤、三志等专线平台开始承担三方角色，加大获客投入。这些下游运力交付方比传统合同物流企业有着更低的成本和落地能力，将原本较低的利润压缩的更低。

而传统合同物流企业大多依靠一个细分领域生存，自身能力的构建将对脆弱，很难经受得起价格战的折腾。加上企业营收多年无大幅增长，依靠几个大客户维系营收，随着硝烟四起，年年被同行杀价，利润也越来越薄。

这种境遇下，传统合同物流企业未来将何去何从？如何在四面绞杀的大环境下杀出重围？

运联研究院认为，这其中包含三个关键问题：如何抓住市场机遇；如何找准定位，确定战略控制点；如何保证企业的战略一致性。

以上内容根据运联研究院《2023供应链及合同物流发展研究报告》编辑整理。