6月23日，东莞长安镇的一场精益培训课上，OPPO精益运营总监曹寅和几家手机结构件供应商的负责人坐在一起，话题直接落到产线上的具体数字：一条原本需要一百多人的中框组装线，经过合并工位、改为一流线之后，现在六十人以内就能运转；一家供应商半年节省了两千多万元，相当于两三个百分点的净利润。

这是OPPO精益联盟的日常场景。2024年8月，OPPO把自己的精益生产体系向九家核心结构件供应商正式开放，立项成立了这个联盟。到2025年底，OPPO在长安建成了一个1500平方米的精益制造赋能中心，配备了四十多名专职讲师，开发了四十三门课程，覆盖从标准化作业、快速换模到数字化和自动化的内容。所有课程、驻场辅导、专家派驻，全部免费向供应商开放。

OPPO做这件事的起点，可以追溯到2020年。当时OPPO在内部制造体系全面推行精益生产，每年制造成本压降约10%。到2023年，内部体系跑通后，他们找了两家企业做试点，专家一对一驻场。首批试点的华茂，工厂节省了约四五百名人力，换算成用工成本超过三千万元。验证可行之后，才有了现在的九家联盟企业规模。

深圳市众为精密科技有限公司是OPPO合作了十几年的塑胶结构件供应商。总经理赵国辉说起参与精益联盟的起因：行业利润薄，市场行情下行，OPPO的负责人明确告诉他们，不可能给厂家很高的单价，但也不能让厂家没有利润，“我们自己来做精益生产，帮合作伙伴一起想办法降低成本，保护利润”。

众为的工厂有三千人，做手机塑胶结构件，从模具开发、注塑成型到表面处理、组装贴装，链条很长。仅组装环节就有两千人，人力浪费明显。OPPO派人驻场培训，让众为的团队掌握精益工具，自己去找产线上的断点。

以R系列一体中框为例，赵国辉说，原来工序做完需要一百多人，现在通过合并工位、把分段拉线改成一条流完成，再配合一部分自动化改造，一条线用不到六十人。“这些自动化的方案，是跟OPPO的老师、开发人员一起想出来的，大家一起推。”

这种“一起推”的方式，是精益联盟和传统外部咨询的根本不同。赵国辉以前也请过外面的精益老师，花钱不少，效果不理想。“他们不了解公司内部，也不了解产品，推行阻力很大。OPPO不一样，从高层开始统一思想，先问我们想不想做，觉得应不应该做，如果觉得没必要，就不要投入人力，免得双方都浪费。”

广东品美智能精密有限公司总经理宛正波感受更深。他给出了一笔账：对营收十多个亿的制造企业，在现在劳动密集、重资产行业的利润水平下，3到5个点的净利已经算不错，而精益带来的节约能贡献2到3个点的净利空间，“这是一个生死点”。品美一家工厂2025年通过精益管理节约金额大约1500万元。产线上具体的变化是UPPH（单位人时产能）在提升，“以前100个人一天产出1000个产品，改善后可能70个人就能产出1000个”。

精益联盟的协同不止于产线，还延伸到了设计端。OPPO和供应商每两周开一次对接会，把几十款型号按A类、B类分类，对同类机型进行设计归一化，写入OPPO的设计规范清单。设计端归一化之后，生产端的自动化设备通用性随之提高。这是单纯依靠外部咨询做不到的，因为外部机构无法联动品牌方的开发部门。

在交付端，效果在Reno 14系列上得到了一次检验。这一代产品热销，人鱼姬配色一度断货，热销版本在整体出货规划中的比例从原定的40%上调到了70%。OPPO和主力供应商依靠精益体系托底，把原本半个月左右的交付周期压缩到了4至5天出库。

曹寅谈到这套体系的核心逻辑时，把“客户至上”放在了最前面。“对我们来说，客户就是工厂、车间、线体。对精益联盟来说，就是各个工厂。我们要解决的是他们经营提升的核心痛点问题。”

他把推进中最大的难点归结为观念转变。这些供应商能生存多年、做到一定体量，都有自己的一套生产惯性。“精益本身就是要‘求变’，怎么打破固有的生产原则，把浪费释放出来解决掉，最难的是这个。”

所以，精益联盟的第一步不是上工具，而是把各家老总请到赋能中心，做精益领导力培训，从顶层管理者的意识入手。

OPPO制造中心的方向也在同步调整，从单纯的交付中心转向能力中心，试图推动供应链伙伴从竞争博弈型向价值创造型转变。曹寅强调，精益联盟的目标是“一个体系、一个标准、一种语言”，让合作伙伴从原来的“竞争安逸型”变成具备自我改善能力的组织。