21年前，长城汽车便以超前的品质把控意识，创立了每周雷打不动的评车会。以极致标准推动产品持续进阶，实现现场检视、现场挑刺、现场拍板、现场闭环，用体系化机制筑牢品质根基。

每个星期四的早上7点半，长城汽车各个业务主管、工程师，甚至是供应商伙伴，都会聚集在保定参加“评车会”，至今已有1000场，而长城汽车董事长魏建军至少参与了其中的950场。

这种坚持与改变所折射的，是长城汽车历经21年不断提升的技术能力与质量水平，以及始终未变的对于造车的坚守与信念。

而长城汽车选择将这个“较真”评车的关键内部会对外公开，不仅是对自身能力的信心，也是在这个纷乱的时代里，为行业重建公信力的努力。

01

从坚持“造车本分”，到见证中国汽车的成长

“以前开这个会我非常具体地解决问题，但现在几乎都是由主管去决定，我来就是表达‘重视’的态度。”魏建军说。

相比于21年前，如今长城汽车的质量有了飞跃式的提升，而且随着研发与制造经验的积累，也逐渐建立起了一套规范化的管理体系。

在魏建军看来，相比于如今大量使用的线上沟通平台，每周固定时间的线下面对面，是一种工作的习惯和对于质量重视的文化。

就像丰田的精益生产管理模式一样，它不仅是产品质量的保障，更是丰田品牌认知的构成一环，促成了可靠、耐用的口碑与用户对品牌的信任。

评车会不仅是长城汽车解决质量问题的一个独特方式，也是长城汽车质量体系的重要构成。

它以周为频次、固定时间、业务部门直接沟通、各层级领导亲自参与，其实都在传递一个信息：在长城汽车的文化中，造车不怕出问题，但要敢于面对问题，并且高效、直接地解决。

这种对于产品质量问题的直面与负责，其实并不是所有企业都有勇气的。

2014年，市场热度相当高的哈弗品牌旗舰产品——哈弗H8为了解决传动系统敲击音的问题，两次推迟交付。魏建军透露，当时就是他在评车会上叫停了已经“箭在弦上”的新车上市交付。

他说：“我们广州车展开完发布会后，近万台订单就来了。但交付前我们发现有些车跑起来会发出共振异响。当时用户和经销商都觉得没什么问题，但我们还是叫停了。”

事实上，哈弗H8在当时的中国市场有着突破性的意义，也是中国品牌对20万元以上市场的探索。推迟上市的结果，是订单流失、公司股价下降，并且错过了最好的两年市场空白期。

但魏建军并不后悔。

“虽然我们的效益没有了，但我们立了名声，立了对客户的承诺。”他说。

“为什么人家老牌公司没有这个问题？还是我们在技术上、过程管理上有所欠缺。那时候的配套精度、车身制造精度都不够，如果一致性好的话，就都是合格品了。”复盘当年，魏建军可以坦然聊起往事，底气在于企业的研发与技术能力的真正成长。

在评车会上，还有一个被大家称作“小黑屋”的地方，开得是“质量对策会”。

其实“小黑屋”并不黑，它存在的真正意义，是实现问题的闭环解决，并且在不断解决问题的过程里，形成一套完整的、可以量化的问题数据库，从而帮助以后的研发少走弯路。

“我们栽倒了不怕，但我们不能在一个地方反复栽倒。”魏建军说。

随着AI技术的发展，这套数据库也变得更加智能化，通过标签的管理，可以让年轻工程师更方便地查找问题和解决方案，不仅研发效率更高，而且学习上手速度也更快。

评车会，最早因研发的现实需求而起，最终融入到长城汽车的研发体系与企业文化当中，并且成为一个连接企业内部各部门、企业与供应商、企业与用户的枢纽，长城汽车在追求产品质量的路上，其实也在构建品牌的信任。

02

中国汽车，应该如何“对标”？

在长城汽车的车库里，有来自全球各个汽车品牌的400多辆“藏品”，但这不是长城的博物馆，而是长城整车质量评审会上，用来对标、学习的标杆车型。

或许和大多数人想象中，对标车都是豪华品牌或高端车型不同，车库里也有铃木、五菱这样的“经济适用车”。魏建军解释道：“这些车是分品类、分档次的‘最好’，不是说高端车就是好的。五菱、铃木都是非常经典的老百姓用得起的好车。”

此外，长城汽车的对标也不只是新车。在最近的一次评车会现场，出现了一辆65万公里的风骏皮卡，他曾经的主人将这台车送给了长城。而一位广西南宁做水产生意的风骏皮卡车主，也要把他那辆跑了近100万公里的车带到保定。

这揭示了一个被很多人忽略的问题：中国品牌的新车在刚出厂时，各方面性能指标与国际品牌差距越来越小，但“新车感”可能还是很短。比如国际品牌的产品在行驶10万公里后，各方面指标与感知质量都还相当稳定，但中国品牌可能5万公里就“显旧”了。

因此，长城汽车经常会回购5万公里、10万公里，甚至15万公里的旧车，回来拆解研究其中的质量差距。

对标的意义，不是在于什么车卖得好，就复刻回来，而是在学习的过程中，学会自己独立造好车。

如果观察汽车工业的发展历程，以及日本、韩国汽车企业打开欧美发达国家市场的经验，就会发现任何品牌的成长都离不开学习和对标，中国品牌走向海外同样如此。

大众、丰田这些合资品牌之所以可以在中国实现半个世纪的发展，不仅是因为起跑快，更是因为它们在开拓中国市场的过程里，也帮助中国建立了现代化的汽车产业链，培养了大量专业人才，为社会发展做出了贡献。

同时，他们的技术与产品也构建了如今市场对于德系精工、日系可靠的朴素品牌认知。

这是中国品牌出海最好的参照。

“我们每一个企业出去都代表中国，所以我们到海外的时候，要融入当地，要给人家带来就业，带来产业的发展，赢得用户的信任，我觉得这样才能让产业健康地发展。”魏建军说。

当年中国摩托车出海的教训如今仍然被反复提及，但犯过的错误和教训，汽车行业不能重蹈覆辙。在魏建军看来，汽车这个东西一旦有了重大负面，实际上是对国家形象的损害，比一条裤子、一双鞋要重要得多。

如今，长城汽车的海外布局仍然以出口为主，但魏建军表示，随着未来产业发展，长城一定会在目标市场建立更多的整车工厂与零部件生产能力，真正为当地的经济与社会发展做出贡献，为用户建立产品使用的信任与保障。

“只有这样一个闭环，你才能长久地经营。”魏建军说。

03

中国汽车向上的“关键钥匙”

魏建军说：“产品背后卖的是信任，消费者看似是买产品，实际上是买信任。你有了用户的口碑和信任度后，交易就变得简单了。”

如果我们翻看如今的汽车销量榜单，会发现中国品牌已经依靠新能源与智能化，实现了在燃油车时代未曾达成的对BBA所统治的豪华车市场的替代。但在这个过程里，市场也经历着诸如“冰箱彩电大沙发”的内卷，以及模仿复刻的争议。

这背后，是中国汽车在产品层面实现“向上”后，如何在品牌层面实现引领的挑战。

在魏建军看来，长城所要做的，就是通过质量建立用户的信任。

长城汽车曾邀请真实车主到总部，在四五百人的报告厅里听车主们讲用车的体验和问题。“那里面好像最冒汗的是我，因为觉得丢人。你出个技术难题可能还有些价值，但往往是一些因为我们管理不严谨所造成的低级问题，给用户带来困扰，我会觉得特别刺耳。”魏建军说道。

他还提到了过去经历过的两个印象深刻的案例。

其一，是用户开车冲沙漠，发电机里进了沙子。尽管这种极端工况下才出现的问题是小概率事件，但长城还是投入200多万元和供应商一同解决了问题。

其二，很多坦克车主会爬到车顶拍照，但却把后视镜当成“爬梯”。面对这种非常规的用车场景，长城汽车同样投入200多万元对后视镜结构进行了加强。

事实上，这种看似“小题大做”的背后，就是长城构建用户信任的过程，也是对“品质”与“信任”的呵护。

尤其在这样一个大家都求“快”的时代里，长城汽车仍然把用户满意度放到第一位，魏建军说：“现在我们是最需要信任的时候。”

在长城汽车，造好产品是基础，而构建好服务体系是后盾。因为任何车企都不可能保证产品100%不出现问题，而好的服务体系，可以在出现问题的时候最大程度减少用户的损失。

而基础与后盾的构建，也让长城汽车敢于向用户承诺。“信任，意味着哪怕出了事儿，你也不怕。”魏建军说道。

04

大公司视点

魏建军说：“我们走到今天非常不容易，所以我们在内部也一再强调，造好车要先做人，做人要做守信的人。”

这并不是一句空话。

长城汽车用21年的评车会和36年来对技术、管理、价值观的构建，确立了体系的保障。从研发的全球标准，到生产的精益制造，以及验证端的极限测试和售后端的闭环管理，环环相扣、层层递进，最终为用户带来可以信赖的品牌与产品。