随着近些年消费市场竞争的加剧，特别是在手机和新能源汽车领域，有一种类型的工作也变得炙手可热起来，那就是所谓的GTM，从字面上来看，它代表着Go-To-Market（进入市场），如果去DEEPSEEK它，会得到这样一句解释“它指的是一套全面的行动计划，详细说明了企业如何将一款新产品或服务推向市场，并最终交付到目标客户手中，从而获得竞争优势并实现商业目标。”当然DS还怕人听不懂，特意补上一句简单来说GTM回答了一个核心问题：“我们如何成功地推出这个产品，并确保它在市场上获得认可？”

给GTM一个从未有过、更本质的定义

那么在真实的世界里，在实际的工作中，GTM到底是什么？如果我们问什么是锤子，一种方法是描述它是一个金属圆头下面还有一个木制手柄，而另一种办法则是说锤子可以把钉子敲进木头里。实际上在大多数人问GTM是什么的时候，他们更想知道的是GTM这把锤子能干什么。

对此，我给出一句从来未有过的定义：GTM就是在产品上市前，搭建起用户的需求和企业的供应之间的桥梁，让随后的供需关系的建立能够顺畅、平滑。与大多数对GTM的定义视角不同，从“供需关系”出发，能让我们找到GTM要解决的真正问题，以帮助我们更好的了解其内核，而不是GTM的那些形式上要做的事情。

更想象的来说，GTM并不是锤子，而是一个带有皮带的齿轮。想象一个步入成熟的产品供需模式，由两个齿轮链接所构成，一方面是市场上的用户需求，另一方面是企业端的产品供给。良性的运转模式就是需求驱动着供给转动，企业大概知道市场上的需求特性以及需求数量，来调整自身的产品特点和生产节奏，以达到一种供需之间的动态平衡。

上点年纪的人可能都有印象，很早以前存在着一种手摇启动的汽车，就是在车辆发动的时候，需要通过人力旋转曲轴来启动发动机。GTM就有点这个意思，在产品还未发售的时候，企业内部的生产和市场需求的匹配，就好像是处于静止的发动机，只有通过一系列工作的拉动、校正，才能让供需走上正轨，这就是GTM的核心用处。

GTM理念的四象限

如果深究起GTM，就不仅仅是“供需”两个字来形容了。在展开对GTM的深入探讨之前，我们需要明确一个问题，一般来说的GTM都会有两个范畴，狭义上讲，就是在产品研发完成后要做的一系列推动上市的规划和动作。但广义上来说，又能够覆盖从产品研发的动机开始，一直到产品真正交付到用户手中，以下我们将会主要聚焦在广义的GTM范畴来讨论。

第一步，我们要在“供需”的基础上问一个问题——谁的供需。站在市场的角度，这个问题很简单，就是存在着企业和客户两方，由此我们就会得到一个四象限图，横轴左边是企业，右边是客户，纵轴上面是供应，下面是需求。

从右边两个象限看起，右下角是客户和需求的交汇象限，这是一切市场的起点，也就是“市场机会”所在。客户在某一类生活场景中，产生了一些需求，这些需求，应该有某些产品可以满足，那么客户还需要一个合理的价格和权益来购买这个产品，以及有更方便的购买渠道来实现这个购买动作。

对此右上角就对应了为满足客户需求的供应，也就是“市场满足”。在这里，要有能够满足客户需求的产品，同时有合适的营销方式让客户能够了解到产品，同时销售渠道也要能够让客户轻松的购买产品，最后还要能够保证产品的按时交付以及后续服务的提供。

再看左边，左下角是企业的需求，一般来说，企业的核心目的是商业成功，也就是有着其“商业目标”。也在目标之上有了对市场占有和盈利的渴求，催生了其对右边象限，也就是客户需求的探索，以及基于发现的商业机会，对销量、盈利以及时间节奏的规划。

由此推动企业向上，来到了企业的交付象限，核心是对于目标的“商业实现”。基于机会，企业要投入资源进行产品研发，供应链召集，生产和渠道的准备，有了这些的逐一完成，才能够最终实现企业的销量和利润的追求。

总的来看，广义的GTM就是要关注这四个象限当中的所有内容，并一一对应，逐一落实。

GTM操作的九宫格

给GTM找到“需求-供给；企业-客户”这四象限内容仅仅明确了其操作原则，但马上就会产生新的问题，即GTM如何去兼顾到这四个方面？对此，我们不得不继续拆解GTM在供应和需求两端的细项，从而能够更好的理解并操作GTM。

首先，在需求方面存在着最核心的三类——产品、内容和商业，而在供应商也有着三个不同的方面——标准，计划和限制。由此我们就可以得到一个如何操作GTM的九宫格。

从需求侧的产品出发，在标准层面，GTM需要明确产品的定位是什么，为了达成这一目标要不断地进行用户需求分析，基于需求来匹配产品的商业定位以及构建核心的卖点和应用场景。在此基础上，需要进行计划，对相关的调研、研发、供应进行节奏上、资源上的规划。同时还要在限制层面提出相应的风险项，比如产品可能会存在的不足，研发资源和时间的限制，以及供应链和制造的可行性等等。

在内容维度，标准就意味着企业要制定对产品实体之外的内容准备，包括产品营销包装、营销素材以及用户从什么地方，用什么触点来接触这些内容。有了基础的方向，就需要制定这些内容的实施计划，比如要有营销方案，广告的拍摄方案，网站搭建计划等等。同时还要思考基于内部和外部视角，这些内容会有什么限制，比如卖点包装的明显弱点，素材制作的限制以及人员能力、资源的不足等等。

有了产品和内容，还要思考商业层面的供需关系。在标准上，要确定一个产品的商业目标，即量价利的目标，渠道建设目标以及此后为了提升产品价格竞争力的降本目标。接下来就是去确定实现这些目标的具体计划，比如价格权益、商务政策、利润提升等等。同时，无一例外的要去探索限制项，基于当前和未来的角度，限制实现这些商业计划的内容都有什么。

当然，这个九宫格也还仅仅是GTM业务的方向，具体的执行手段要根据不同的行业来进行适应性的调整。而随着新能源汽车市场在中国的火爆，GTM在其中发挥的作用越来越重要，为什么汽车企业都在建立GTM体系，可能有一个根本的原因，就是基于汽车行业的特点，GTM更加重要。

为什么汽车行业更需要GTM？

2025年6月，小米YU7上市三分钟大定就突破了20万，但是几个月过去了，YU7卖出去20万了么？从上险数据来看，虽然YU7在9月交付量已经超过了两万台，但距离其20万的订单来说，还是相当的远。那么问题来了，是小米不想生产那么多么？是什么限制了YU7的交付呢？

这就要回到汽车行业的本质——高投入、长周期、长链条。小米交付的难题，核心是在于汽车供应链的复杂性，很多零部件的产能要提前三个月甚至六个月规划，并不是说今天要提高产能，明天就能实现的，所以YU7才会陷入漫长而痛苦的爬产过程。其上险数据曲线，也从侧面代表了大多数企业爬产的能力，SOP（正式商品可生产的时间点）的前后会有2000-3000的初期过程，随后一个月可以翻倍提升，再一个月再翻倍，当然这里也取决于供应链的提前准备和生产线物理产能的限制。

基于汽车行业的本质：高投入，一般单产品研发费用在几亿到十几亿之间，试错成本很高，最需要一次性作对；长周期，研发周期长，新车研发周期不会少于18个月，早期的产品需求和研发目标很容易跟真实的市场脱轨，比如有的产品开发立项时候对标的竞争产品，在量产阶段早已经被市场淘汰；长链条，汽车的供应链应该是目前所有消费品里最复杂的，物料备货难度大，提产风险高，就要求必须做到供需的精准平衡，才能实现更好的商业目标。

如果没有GTM，企业只能根据固化的经验，以一种计划经济的方式，盲目的启动生产供给，去硬匹配市场需求。这就好比是两个转速完全不同的齿轮，突然间要耦合在一起，必然会产生巨大的摩擦。

GTM在汽车行业里起到的就是一个齿轮和皮带适配的启动过程。客户的需求循环有着其自身的节奏，从需求的技法到购买准备再到购买行为，以及最后的使用行为，需要在充分的了解并尊重的基础上，不断地将信息传回企业，并调整企业的供给循环，从市场机会的判断到研发立项再到生产供应，以及后续的迭代。GTM就是通过需求的传递，制定GTM策略，供应的反向传递以及最后的资源回收来将供给的齿轮进行冷启动，并带动到跟需求相配的转速上，最终将二者耦合。

汽车行业的“GTM飞轮”

参考著名的亚马逊“增长飞轮”的理论，对应到GTM形象化的带动供需循环这一个功能上，可以创造一个汽车行业“GTM飞轮”，以此来更清晰的明确出汽车行业的GTM核心要素。

此时我们更关注的是狭义的GTM，即在上市阶段的操作。可以将一辆新车的上市分为上市准备期、产品公示期、产品亮相期、预售发布期、上市发布期和首销期。基于这些阶段，新车GTM核心要关注的是在这个大的时间节奏当中的价格走势（包括用户的价格预期和实际价格之间的关系）和供需走势（即订单和生产之间的关系）。

在产品正式启动上市营销动作之后，新车GTM就要快速给出一个价格锚点，并通过营销活动不断传播产品卖点和用户价值，并借此推高价格预期，当价格预期到达一个高峰之后，启动预售。预售价格可以略低于此前的价格预期，给客户一种占便宜的感觉，随后在上市阶段的正式售价锁定产品的价格基线，在未来的销售周期内，尽量的通过波动维护住这个价格基线。

与此配合的是供需之间的关系，这也是GTM要做的另一个关键控制，即在没有订单的情况下，进行销量预测，并给生产下单，决策初期要准备的产品数量。随着预售开启，订单逐渐明晰，开始不断的在供需和生产、供应链的限制之间寻找平衡，最终达到一个产销平衡点，实现供需的动态同步。

由此，我们就可以得到一个涵盖了价格、供需和时间三要素的“GTM飞轮”。

在这个GTM飞轮里，核心的业务内容包括了一系列的动作，如果简化成一条主线的话，就可以分为八个步骤：“分析——预测——计划——实施——拟合——校准——平衡——稳固”。这也是GTM飞轮对于组织和人员的能力要求以及能保障成功的必备项。

其中分析主要是对用户需求、市场竞争状况的通判了解，然后做出初期价格和销量之间关系的预测，并制定产品上市生命周期的计划，开始启动实施。在实施的过程中要将实际的市场反应与当时的预测进行拟合，并校准预测，推进平衡，持续这个循环之后，最终达到稳固的状态。在这样一系列的动作中，要求GTM具备很强的分析预测能力；计划和拉动执行能力以及变更管理和资源分配的能力。只有具备了这些能力，才能够真正有效的支撑起飞轮的转动，最终保证上市阶段，产品的供需两端同频运转。

GTM未来会走向何方？

在我们用供需平衡的视角来看GTM之后，就得到了一个完全有别于过去把GTM看作寻找目标客户群体、确立产品价值主张、制定量价策略、规划分销渠道以及落实营销推广等一系列动作的全新观点。甚至通过“飞轮”的创造，让GTM看起来是一个既有方法论支撑，又有实施手段的企业内部职能。

目前在大多数汽车企业中，GTM还都是用小实体组织加上大虚拟组织配合流程保障来落实的。即有几个关键的GTM成员，在各个纵向组织中选取代表形成GTM操盘小组，以此同步总体策略和拉动各个组织的执行，并利用诸如IPMS流程来固化、控制和管理GTM的效果。

按照当前的发展趋势，放眼未来，汽车行业的“GTM飞轮”会有两个必然化的趋势——实体化和全周期化。

实体化的意思就是GTM组织会逐步从小实体转为大实体，一旦明确了GTM能够统筹供需两侧，那么企业就会意识到，原来的纵向的组织运作模式效率是如何的低下，GTM本身就反映了企业真正应该把握的东西，将GTM实体化，就可以更好的了解需求、调整资源、服务市场。

而GTM的实体化最终的结果，可能也会颠覆GTM本身的概念，原本作为新产品导入阶段的职能，通过GTM不断地锻炼能力，最终会成长为产品全生命周期的运营单位，这有一些像很多组织里设立的“产品线”。用产品线的方式来重构组织的职能，并动态调整属于产品线的前台业务和支持产品线的企业公共能力的中台业务之间的关系，最终形成一个以供需平衡为最小作战单元的现代型制造企业，这可能是GTM能够为现代制造业带来的最大贡献。