外卖分水岭，路线大不同。

采写／万天南

编辑／陈纪英

作为百年老字号老厨家的传人，郑树国很倔强。外卖平台邀请了一次又一次，他始终没点过头。

老厨家不是没做过外卖，疫情期间，也曾一度靠外卖自救。但非常时期一过，老厨家立刻关了外卖。

这样的坚决，既关乎底气——作为东北第一名菜锅包肉的发明者，老厨家口碑在外，食客们一年四季都在排队。

也关乎底线——外卖平台动辄高达20%以上的佣金和配送费等成本，让郑树国畏而远之，“费率这么高，我们如果上外卖，可能要被迫压成本、降品质”。他不想为了多赚三瓜两枣，就参与“比烂”，砸了百年招牌。

但今年夏天，和京东七鲜美食MALL负责人见面不到俩小时，郑树国就改变了主意，“京东要做品质外卖，传播中华美食，对商家发展也很上心，和我一拍即合”。

老厨家入驻的七鲜美食MALL哈尔滨店是全国首店，如今已经开业60天——它是京东在外卖领域探索的新解法。

作为后入局者，京东外卖跟风没出路，刘强东早就想清楚了，从来没打算模仿美团，京东外卖将“采用完全不同的商业模式”。

刚刚入局的七鲜美食MALL，想改变的不止是郑树国的想法，还有整个外卖行业乃至餐饮生态。

眼下，市场对于京东入局外卖，看法两极分化——商家夹道欢迎这条鲶鱼，但部分投资机构却有点悲观，担心京东亏不起也打不赢。

不过，试图疗愈外卖行业顽疾的七鲜美食MALL，起码给行业带来了新气象。

一、开业 60 天，七鲜美食 MALL 来交卷

对于外卖业务，京东并不急于求成，京东CEO顾问、达达集团董事长郭庆坚信外卖是一场马拉松，“千万不要拿跑400米的心态去跑”，“短期内，京东既没有保第一的压力，也没有争第一的需求。”

“绝不会以冲单量来体现市场地位”的京东外卖，过去俩月没有陷入消耗战，可以沉下心做点不一样的事儿。

七鲜美食MALL，正是美团和饿了么从未涉足过的创新模式，其业态也不同于传统的美食城。

在入驻商家的配比上，七鲜美食MALL兼顾多种餐饮业态，既有本地老字号、非遗美食、特色小吃，也有网红品牌。

“首店开业引入的十大网红品牌，在拉动客流增量上起到了关键作用，帮助七鲜美食MALL快速出圈，成为网红新地标”，七鲜美食MALL负责人透露。

每个入驻商家都要配置“后厨直播”，是国内首个100%实现后厨直播的美食MALL——不让“幽灵外卖”、“黑外卖”钻空子。

与普通的商业地产只管招商不管运营不同，京东的介入程度很深——覆盖前端采购、新品首发、菜单设计、业态适配等全链路。

作为京东餐饮及外卖的探索业态，七鲜美食MALL有堂食有外卖，会主动帮入驻商家算好外卖和堂食账。

入驻之初，郑树国一度有点忐忑，“做外卖，我们还是新手”——业态、菜品、分量、流程、门店装修，都要一一调整，更何况，这是老厨家首次尝试“轻量化小档口”的开店模式。

但蹲守了一个星期，郑树国放心了，坪效达到了传统门店的4—5倍，开业俩月，外卖占比从10%一路飙涨到了40%。

轻量化档口的跑通，给了郑树国两重信心。

一是老厨家开始从堂食为主，走向“堂食+外卖”并行，从“宴请”场景延伸到了日常快餐场景。

二是老厨家有了走出哈尔滨、全国化拓展的底气——相比过去的大店模式，“轻量化小档口”模式可以有效降低租金等成本。“我现在要跟着七鲜美食MALL全国开档口了 ”，郑树国很期待。

咖啡熊同样也是新手。入驻七鲜美食MALL，是其从B端供应链转向C端零售的首次尝试。

但咖啡熊董事长袁嘉富并没有太过担心。标配的后厨直播，让顾客很快对这个新面孔打消了顾虑；产品创新——比如推出边吃边喝、冷热交替的马迭尔冰棍咖啡，叠加DIY咖啡的个性化体验等，又吊起了顾客的胃口，日均杯量很快提升到500多杯，9月有望冲击800杯，且订单增长率高达300%。

成功试水，让咖啡熊验证了B、C并线的战略可行性。甚至有多家大型商业地产、景区等慕名而来，主动邀约咖啡熊入驻合作，还吸引了多家风投机构的关注。

不止咖啡熊和老厨家。开业俩月，七鲜美食MALL的客流量涨了3倍，逛购率则接近100%——很少看到来到这里的顾客空着手或者空着肚子离开。所谓逛购率，是指实际消费人数和总客流量的比率，带动入驻的30家餐饮品牌集体高增长。目前，七鲜美食MALL的堂食仍占大头，但外卖单量在快速飙升，日单量较开业初期增长100%。

小试成功后，京东已经准备大显身手了，打算将七鲜美食MALL扩展至全国，正在与超10个城市接洽，后续也会尝试“一城开多店”。

二、三个平台，两种路线：同向不同路

如今，三家外卖平台，大致形成了两条战略路线。

一是美团擅长的平台轻模式，在B端主攻连接和集成，在C端主要通过补贴提升订单量。二是京东外卖的供应链模式，躬身入局开店开MALL，深入线下和上游，试图对全行业提质、赋能。

在京东集团CEO许冉的定义中，七鲜美食MALL、七鲜小厨等京东外卖布局的创新业态，“可能会成为中国外卖行业发展的分水岭，标志着外卖行业从过去15年围绕流量与速度的发展，转向未来15年围绕品质供应链的深耕。”

目标宏大，但压力也不小——坦率来说，餐饮虽是大众刚需，但在中国算不上好生意。国家统计局数据显示，2025年1-6月，中国餐饮收入增速同比下降3.6个百分点。同期，北京市规模以上住宿和餐饮业利润下滑67%。

美团的平台方式颇为“精明”——更像是集成和连接的“二房东”，较少介入实业，既能避免过重投入，在竞争平稳期还能靠佣金旱涝保收，也就是说，美团业绩的涨跌和餐饮大盘不必正相关。

最近两年，餐饮大盘营收和利润持续承压，美团却能置身事外。今年一季度，美团延续了 2024 年的增长势头，营收同比增长 18%，经调整净利润更是大涨 46.2%。

相比之下，京东外卖就多少有点“自讨苦吃”了，把半条命交给了餐饮业，共进共退。刘强东甚至坦言，“前端卖饭菜我可以永远不赚钱，我靠供应链赚钱是可以的。”

这种战略分野，根本原因在于平台基因和惯性不同。京东从来不以平台自居，刘强东对京东的界定是一家供应链企业。

京东开设七鲜小厨、打造七鲜美食 MALL，以及为全职骑手缴纳五险一金等，与其过往 “干苦活、做重活” 的基因一脉相承。这种选择看似笨拙，但可能恰恰最适合京东——与阿里和美团相比，京东的长处并非流量，而是供应链，靠长板应战，才会有胜算。

这种战略选择，同样也基于周期判断不同，以及对行业痛点认知不同。

在京东，外卖等新业务启动之前，要先过“战略三问”——一问“痛点”、二问“能力”、三问“回报”。

痛点越大，则机会越多。

外卖行业，无疑是痛点高发地带。许冉认为，外卖平台解决了连接和送达的问题，但“安全”和“品质”，餐饮行业过度内卷导致的柠檬效应等，如今却愈发突出。外卖Top2玩家摸爬滚打多年，至今也未能彻底摆平上述痛点。

既然靠浅尝辄止的平台模式解决不了，京东只能亲自下场。

这种战略分野，延伸到外卖大战上，打法也完全不同。

美团和阿里的打法更多从用户端入手，靠补贴留住用户，但长期补贴于平台而言不可持续。

据高盛预计，2025年7月—2026年6月，阿里的配送相关损失将达到410亿元元，美团的息税折旧摊销前利润（EBITDA）将同期下降250亿元。

重压之下，平台不得不将补贴成本转嫁到商家，会加剧其和平台的冲突——这轮外卖大战中，不少商家单量涨了，但实收和利润却大幅下滑，苦不堪言。

这样的理念，与京东不符——身为供应链企业，和上下游共进退、分蛋糕，是必选项。因此，对于京东，长期战略是深入上游，深扎线下，B端、C端同时发力。

这种战略分野，还与基因有关。

凭着 “正品行货、优质服务” 的大众信任背书，以及品质外卖的标签，京东旗下的七鲜美食MaALL、七鲜小厨，都自带流量和品牌Buff，相比传统餐饮品牌，也更容易被大众认可和买单，这是其底气所在。

三、外卖有两种：京东和其他

七鲜美食MALL首店落地虽告捷，但唯有其模式可复制可持续带来增量价值，才能成为餐饮业的真变量。

要增量，先出新，避免同质内卷。

为了拉动顾客全天候下单，在京东的建议下，六丁火烤肉研发了一款烤肉饭套餐——烤肉搭配米饭、素菜，再加一个汤，上线就卖爆了。

新品线上线下都能拉动爱尝鲜的年轻新客群，七鲜美食MALL客流量增长了超3倍。六丁火烤肉创始人张翼有切身体感——最早的主要客流是习惯来买菜的中老年人，后来白领群体、年轻人逐日增多。

价格上则在做减法。六丁火烤肉在北京的客单均价为100元左右，在七鲜美食MALL的均价直接拉低到了50元。主攻高端正餐的肆月河豚，顺势推出了全国最低价的河豚捞饭，直接把客均单价从300元打到了30元，亲民的价格拉动了销售额增长3到5倍，外卖订单占比也从20%提升到30%。

菜品创新，叠加价格下压，商家们还能有利可图吗？这要依赖于业态的轻量化、模式的优化、供应链的协同、利益的再分配等。

免佣金的降本效应来得最为直接——传统外卖平台的配送和佣金总成本通常高达20%以上，而在七鲜美食MALL，上述总成本占比仅是个位数。

过去，老厨家和肆月河豚等，都以大店为主，门店面积高达大百平到上千平，而在七鲜美食MALL，他们把门店面积压缩到了六七十平——租金成本得以大幅下降。

“跨店选一单配”的外卖集单模式，也能提升体验、降低成本。

外卖商家普遍都设置了起送价，无他——因为配送成本通常是固定的，客单价越高，配送成本占比越低，商家和平台才有利可图。为了凑门店的起送价，不少打工人不得不额外点一堆“鸡肋”充数，费钱又费心。

在七鲜美食MALL，顾客从不同商家下单，可以一起配送，无需再点“鸡肋”凑起送，实现了点单自由。同一单配送的商家，也能分担配送成本。

如今，七鲜美食MALL半数外卖顾客，都会选择“跨店选一单配”，拉动了整体外卖日订单翻倍。

这种玩法，看似简单，但门槛不低——需要菜单、运力、拣货的全链路优化。

例如，烤肉外卖需要10分钟，拿铁制作仅需1-2分钟，如果消费者同时下单两款餐品，会出现因为出餐时间不匹配而影响履约时效的情况。为此，京东联合六丁火烤肉开发了适配外卖场景的烤肉饭品类，出餐时间缩短至3-5分钟。

套餐设计也需心力，比如“烤肉+咖啡”套餐适合白领，“一只烤鸭+6份河豚捞饭”则适合家庭宴请。七鲜美食MALL还专门配置了全职拣货员、开辟专区协助商家集单，不占用商家经营场地。

供应链的协同效应也在长效释放。

在食材环节，六火丁烤肉的大仓在北京，依托京东的供应链和冷链物流，食材从北京隔日就能送达哈尔滨。

不止节流，也能开源——咖啡熊的七鲜美食MALL门店，成了其展示产品的秀台。

顾客在门店或者在后厨直播中，看到咖啡机等关联商品，可以即刻在京东下单。如今，七鲜美食MALL门店带动的咖啡机等实物销售额，每月高达20万元，几乎和咖啡熊门店餐饮GMV持平。“这种轻量级、无库存的协同模式，起码给我们减少了上百万的投入”，其创始人算了一笔账。

而京东外卖不靠卖饭赚钱，靠供应链赚钱的模式也初见雏形。以咖啡熊为例，其牛奶、糖包等原材料，在京东购买且由京东物流配送到店。郑树国也有了打算，未来老厨家跟着七鲜美食MALL走向全国化时，“食材都从京东买，比较放心”。在外卖等新业务高频场景带动下，二季度，京东季度活跃用户数和购物频次同比增速均超40%。

相比美国餐饮超过50%的连锁化率，中国餐饮的连锁化率只有区区20%，这样落后于时代的行业现状，也更需要京东们的躬身入局。

从前端的产品创新，到业态的重构优化、再到首店的孵化，以及“跨店选一单配”等模式创新、技术深度赋能及供应链全域贯通等，京东外卖已经全身心投入到中国餐饮业的重构与发展上来。

或许就像郭庆所说：“没有良性竞争、不创新，有可能外卖行业未来就被干没了，整体消失了。”